Les 7 erreurs RH en startup et comment y remédier

Dernière mise à jour : 2 févr.

Avec Anne-Sophie Delage, Talent manager chez Breega






Anne-Sophie Delage travaille depuis 10 ans en RH et en recrutement, toujours dans le secteur de la tech. De cabinet de chasse en grand groupe, elle a atterri dans l'univers des startups où elle a mis en place le talent acquisition et le talent management en France, en Europe et en Asie du sud-est. Il y a un an et demi, son parcours l’a finalement amenée à rejoindre Breega en tant que Talent Manager.


Breega est un fonds de venture capital, créé par des entrepreneurs en 2013, qui investit dans des startups tech digitales en France, en Europe ou aux Etats Unis. Il les accompagne au-delà de l'investissement au capital en leur proposant des expertises particulières, comme celle d’Anne-Sophie, pour leur permettre d'éviter certaines erreurs.


Le binôme essai-erreur fait partie de la vie en startup, y compris en RH, mais autant tirer parti de ceux qui sont déjà passés par là ! Dans ce podcast, Anne-Sophie Delage et Alexis Eve essaient de définir les sept erreurs RH les plus courantes en startup et les moyens d’y remédier.


Erreur n°1 : faire du copier-coller de ce qui se fait ailleurs


On peut s’attendre à ce qu’une mesure RH qui a fonctionné dans d’autres startups fonctionne au sein de notre propre entreprise. Cependant, faire un copier-coller sans se poser la question du sens et des valeurs peut être contreproductif.


Par exemple, si un employé souhaite mener un ENPS (Employee Net Promoter Score), il faut se demander pourquoi et quel est son objectif ? Comment va-t-on analyser les données ? A-t-on les moyens d’opérer les changements demandés ?


De même les valeurs d’une autre startup, sa politique de télétravail ou la structuration de ses équipes peuvent paraître séduisantes, mais elles ne conviennent pas automatiquement à votre entreprise.


En ce qui concerne l’organisation du travail, elle est forcément différente en B to B qu’en B to C et en fonction du volume de vente (modèle du Predictable Revenue).

Quant à l'organisation du travail dite libérée ou opale prônée par Frédéric Laloux, ce n’est pas la seule valable. L’absence de cadre peut être très mal vécue par les employés.


Le remède : adapter la mesure RH à sa culture


Ainsi, s'il est bon de s'inspirer, de se renseigner et de rencontrer d’autres équipes de Ressources Humaines, il faut toujours garder à l’esprit les caractéristiques de sa propre startup.


Pour cela, on peut réfléchir à sa culture sur les trois axes qui sont :

  • la vision : pourquoi on fait ça ?

  • la mission : qu'est-ce qu'on fait concrètement?

  • les valeurs : comment on le fait, quelles sont les habitudes qui nous définissent ?

Erreur n°2 : ne pas réfléchir dès le départ à l’organigramme et à la grille de salaire


Anne-Sophie Delage conseille de réfléchir à l’organigramme, aux différents titres et aux rémunérations dès le départ. (Voir l’épisode de Yaniro avec Virgile Raingeard).


L’organigramme


A ses débuts, une startup a souvent une organisation en râteau, avec les fondateurs en haut et tous les premiers collaborateurs alignés en dessous.


L'intérêt de se projeter dès le départ, c'est de pouvoir positionner les personnes au bon niveau et pouvoir anticiper la manière dont elles vont évoluer.


Il faut dessiner l’organigramme au démarrage, à 6 mois puis à 12 mois a plusieurs avantages. Cela permet de supporter la croissance, de montrer les objectifs à atteindre, d’anticiper l’évolution des employés en place et les éventuels besoins en recrutement.


Les titres


Même si la définition des titres et le positionnement des talents n’est pas un sujet de discussion au départ, elle va vite le devenir.


Par exemple, quand on ouvre un poste de directeur marketing, il faut bien choisir si on a besoin d’un(e) directeur(rice) marketing, d’un VP ou d’un(e) CMO pour éviter de devoir refaire un recrutement 12 mois plus tard.


La rémunération


Pour chaque poste créé, il est primordial de réfléchir à la bonne rémunération : sa structure (fixe, variable, BSPCE…), son positionnement, son évolution et sa cohérence par rapport à des postes qui pourraient être créés plus tard.


Ce travail n’est possible que si on a bien défini en amont son trio “mission-vision- valeurs” et ses objectifs. Par exemple, si on a une approche très participative, on va intégrer plus de BSPCE, si on veut favoriser le team spirit, on va faire des objectifs variables au niveau des équipes.


Les entrepreneurs demandent souvent conseil à Anne-Sophie sur le niveau de rémunération par rapport au marché.

Il n'y a pas de bonne ou mauvaise réponse. L'important, c'est que ce soit hyper incarné, qu’il y ait une vraie cohérence de rémunération en interne [...] et que ça fasse vraiment partie de cette vision-mission-valeurs.


La startup peut aussi avoir besoin, à un certain stade, de recruter des personnes plus expérimentées venues de grands groupes où elles étaient mieux payées. Une solution peut être de leur demander de consentir un effort de rémunération à l’embauche, mais de s’engager à augmenter leur salaire à la prochaine levée de fonds.


Selon Daniel Pink, la principale source de motivation des talents n’est pas la rémunération mais l'autonomie (la liberté), le mastery (la maîtrise de ce qu’on fait) et le purpose (le sens de ce qu’on fait).


Erreur n°3 : Trop se fier à son instinct dans le recrutement


En ce qui concerne le recrutement, Anne-Sophie Delage constate que les startupers ont tendance à trop faire confiance à leur instinct, leur gut feeling, au détriment de méthodes éprouvées, ce qui amène à une dilution de la décision (on demande à plusieurs personnes de rencontrer le(la) candidat(e)).


Le remède : la méthode WHO de Geoff Smart

Pour y remédier, elle conseille le célèbre livre Who et notamment l’exercice de la scorecard qui permet définir clairement le profil recherché.

Si on ne pose pas les bonnes questions, on n'évalue pas les bonnes choses.”


Erreur n°4 : ne pas faire de feedback à tous les talents rencontrés lors des processus de recrutement


Selon Anne-Sophie Delage, c'est une erreur pour deux raisons :


  1. D’un point de vue interne : offrir un poste, dire oui, c'est facile. Dire non, c'est plus difficile. En disant non et en expliquant pourquoi, on montre l'exemple aux talents et à ses équipes.

  2. D’un point de vue externe : faire un feedback détaillé aux talents qu'on a rencontrés (si possible par téléphone) est une question de respect et d'humanité.

De plus, ça a un impact positif sur la marque employeur.


Il faut accepter de décevoir des candidat(e)s ou des collaborateurs(trices) car on peut difficilement accepter un désalignement de ses équipes dans une petite structure.

Heureusement, le marché de l’emploi tendu est favorable aux marketeurs, sales, tech...


Enfin, ne pas faire de feedback au(à la) candidat(e) revient à penser qu'on était sur un pied d'égalité. Il faut le faire si possible avec la personne et en essayant de lui servir pour la suite de son parcours. La difficulté pour les DRH est de trouver le temps nécessaire.


Erreur n°5 : ne pas accompagner les équipes sur le plan du développement


C'est important parce que “la croissance de l'entreprise passe nécessairement par la croissance des talents qui la composent”.


Quand on fait l’organigramme de l'entreprise, on prévoit que les personnes qu’on recrute vont évoluer dans leur poste. Il faut donc les accompagner dès le démarrage sur des sujets de L&D (Learning and Development).


  • Learning (formation) : si on n'a pas de budget, on peut avoir recours au CPF, à la formation interne, aux livres… Si on a un peu de budget, on peut organiser une formation.

  • Le développement (développement personnel, coaching, mentoring…) n’est pas très répandu en France. Pourtant, c’est un sujet central, notamment pour le middle management dont l’importance est cruciale au moment où la croissance commence vraiment à se lancer.

Passer de contributeur individuel à manager d’une équipe de 15 personnes nécessite un accompagnement. Les middle managers sont souvent choisis parmi les employés historiques et le changement de métier peut leur sembler difficile.

Le leadership est un set de compétences qui s'apprend et qui peut prendre différentes formes.


Le remède : la formation


En France, il existe beaucoup de dispositifs qui simplifient l’accès à la formation, comme le CPF, les Opco, le FNE… N’hésitez pas à y recourir ! Le temps de formation sera largement compensé plus tard, quand les équipes vont grandir.


Contrairement à l’idée répandue de “C’est up or out”, il faut garder à l’esprit qu’il y a différentes façons d’évoluer : il y a des évolutions hiérarchiques, des évolutions transverses, des évolutions vers des rôles d’expertise…


Pour creuser le sujet, (re)lisez “Radical Candor” de Kim Scott dans lequel on parle de la différence et de la complémentarité entre les superstars (qui montent comme des fusées) et les rock stars (les experts).


Erreur n°6 : Ne pas mettre en place dès le départ le socle RH pour soutenir le développement de l'entreprise


Cela peut sembler ardu car cela demande des connaissances un peu techniques en droit du travail (surtout avec la convention Syntec).


Ce socle RH passe par :

  • des dossiers du personnel structurés dans une logique de respect de la RGPD etc.

  • des contrats réfléchis (Faire un template avec un avocat spécialisé)

  • des outils RH (SIRH, ATS etc.) qui permettront d'automatiser, de s'appuyer sur de la donnée et de gagner beaucoup de temps.

  • le CSE (Comité Social et Economique) : la Talent Manager conseille de ne pas attendre pour créer cette instance, de la considérer comme une alliée et de l’associer dès le départ à la prise de décision.

Erreur n°7 : Ne pas recruter un(e) RH ou le(la) recruter trop tard

  • D'une part parce que ce travail nécessite une réelle expertise et une sérieuse formation. Ça ne s’improvise pas.

  • D'autre part parce qu’un vrai poste de RH fait toute la différence. Même si les fondateurs(trices) et autres managers peuvent jouer provisoirement le rôle de Directeur des Ressources Humaines, ils ne peuvent pas tout faire. Avoir une personne dédiée aura plus d'impact sur le personnel de l’entreprise et sur sa croissance.

Vous pouvez retrouver Anne-Sophie Delage sur LinkedIn.


Les ressources recommandées par Anne-Sophie :


“Les quatre accords toltèques” de Don Miguel Ruiz:

  • Soyez impeccable avec votre parole

  • Ne prenez rien personnellement

  • Ne faites pas de suppositions

  • Faites toujours de votre mieux

ET MAINTENANT ? DÉCOUVRIR EN CONTINU LES MEILLEURES PRATIQUES RH


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