Avec Hugo Perrier Chief People Officer chez Partoo
ET SI LES 3 PILIERS D'UNE CROISSANCE DURABLE, C'ÉTAIT AVANT TOUT DE METTRE L'HUMAIN EN VALEUR ? Le modèle de croissance durable de Partoo repose sur le bien-être des équipes, une culture de la performance assumée et une stratégie de formation permanente des salariés. Hugo Perrier, CPO chez Partoo, décrypte ...
Hugo Perrier est Chief People Officer chez Partoo depuis janvier 2022, où il accompagne une équipe de plus de 400 personnes à Paris et Barcelone. Cela fait 15 ans qu’il travaille dans les RH, d’abord dans des grands groupes (L'Oréal et LVMH), puis en start-ups (4 ans chez Cheerz avant de rejoindre Partoo - une start-up spécialisée dans la gestion de la présence en ligne pour les commerçants, les administrations et les grands groupes).
Après un premier épisode sur les M6, les 6 priorités RH pour une start-up en hypercroissance, Hugo revient aujourd’hui pour un nouvel épisode du Human Factor de Yaniro, et nous présenter les 3 piliers d'une croissance durable en startup, qu’il a nommés “Mach 3” :
Parce que c’est le moment pour les CEO et les DRH de se recentrer et de revenir à 3 fondamentaux, 3 priorités RH ;
Pour autant, les start-ups tech doivent toujours rester agiles et véloces : se développer très vite au démarrage est une obligation pour faire le poids sur le marché ;
Mais sans oublier la notion de durabilité : est-ce que le modèle est pérenne, est-ce que ça va générer du succès, de la satisfaction client sur le long terme ?
Bref, comme une fusée, pour qu’elle s’élève et maintienne ensuite une vitesse importante longtemps, elle a besoin de moteurs, des fondamentaux très solides. Hugo va donc nous présenter ces trois piliers qui, selon lui, vont être les réacteurs d'une croissance durable, et qui ont été appliqués chez Partoo.
Ce sujet est important à l’heure actuelle car le contexte économique a changé, l’argent comme les talents sont plus rares. Ces dernières années, on était vraiment sur une course à la croissance, une course aux investissements. Mais aujourd’hui, on voit que l'univers de la tech tend à gagner en maturité, on n'est plus seulement sur la croissance à tout prix, mais aussi sur une volonté de durabilité.
MACH 1 : FEEL WELL - LE BIEN-ÊTRE AVANT TOUT
En tant qu’entrepreneur, le bien-être des travailleurs devrait passer avant tout :
Déjà, parce que d’un point de vue humain, on passe une grande partie de nos journées à travailler ensemble ;
Ensuite, d’un point de vue complètement terre à terre et business, le bien-être des gens est prioritaire pour driver la performance, et pour faire en sorte aussi de garder les talents le plus longtemps possible - tant qu'ils sont en performance et qu'ils trouvent leur place dans l'entreprise.
C’est encore plus vrai dans un contexte où les budgets sont resserrés, avec une incertitude constante dans le monde de la tech et de ses entreprises, et une pression de la rentabilité de la part des investisseurs. À cela s'ajoute un contexte macro économique difficile : stress sur le pouvoir d'achat, climat géopolitique tendu, anxiété climatique…
S’il ne fait pas bon travailler dans votre entreprise, vous verrez tous vos talents partir ailleurs… Aujourd’hui, c’est un enjeu fort de rétention. C’est donc un investissement non seulement pour le moment présent, mais aussi pour le futur, indispensable pour une croissance durable. Le bien-être au travail fait partie du “contrat symbolique” - et bien souvent, les gens restent plus pour ce contrat symbolique avec l’entreprise plutôt que pour le véritable contrat de travail.
Pour Hugo, même l'entreprise ne peut pas tout faire, à son niveau elle doit prendre sa part de responsabilité, et proposer des mesures à destination du bien-être des salariés. Alors comment travailler cette stratégie de Feel Well ? Elle repose sur plusieurs éléments :
Mesurer la vibe interne
La première phase, c'est de mesurer, évaluer où on en est. Chez Partoo, ils le font de manière récurrente, avec :
Tous les trimestres, des enquêtes eNPS (Employee Net Promoter Score) : ils vont demander anonymement leur avis aux personnes, et leur poser des questions précises.
Tous les ans, un audit. Cette année, ils sont accompagnés par Alan pour savoir où ils en sont de leur santé au travail et de leur bien-être global.
Ces enquêtes sont précieuses pour savoir où se situent les challenges, et pouvoir ensuite les adresser.
Adapter la culture d’entreprise
Pour Hugo, la culture est au cœur du Feel Well parce qu’elle donne un cadre :
sur les personnes qui vont être recrutées,
sur les messages qui sont passés en interne,
et sur les comportements qui sont attendus et valorisés dans l'entreprise.
Lorsque le contexte change, tel qu’on l’a évoqué précédemment, la culture d'entreprise n'a pas forcément besoin de changer. Par contre, aujourd’hui avec ce nouveau paradigme de durabilité, de vision long terme, elle doit s'adapter.
Hugo invite donc tous les DRH, tous les CEO à faire ce travail de check-up de son employee value proposition, de sa marque employeur, de sa culture - car il est vraiment important :
J'avais affiché certaines valeurs, certains comportements valorisés, qu'en est-il à l'heure de ce nouveau paradigme ?
Et selon ses valeurs, par exemple : Qu'est-ce que je vais attendre désormais en termes de vélocité / d'exigence / d'empathie, etc ? Comment ça se joue dans ce contexte-là ?
Une fois ces comportements redéfinis, il faut les promouvoir, éduquer les gens. À ce propos, voici un petit quick win que Partoo a mis en place : les "MVP Awards" (MVP pour Most Valuable Player), qui récompensent des personnes non seulement pour leur performance, mais aussi pour leurs comportements qui sont exemplaires, alignés avec les valeurs de l'entreprise. Dans l'activation de la culture, c'est important que les employés aient des exemples qu’ils peuvent suivre.
Le contexte et l’entreprise évoluant constamment, réinventer les attendus de la culture peut se faire :
Sous forme de plans : Chez Partoo, en 2022-2023 ils avaient lancé le plan Apolloo, et en 2024 ils ont lancé le plan Hyperion (qui est l’arbre le plus haut du monde) pour les 2 années à venir, avec pour volonté, comme cet arbre, de grandir très haut mais de prendre le temps nécessaire.
Ou sous forme de saisons, avec un reonboarding à chaque fois : c’est un concept qu’a vu Alexis dans une entreprise, et qui consiste - comme dans une série - à garder le même arc narratif (il ne s’agit pas de changer les fondamentaux de la culture et des valeurs) mais redéfinir ce qui fait sens dans ce nouveau contexte. Par exemple, on entre dans la saison de la recherche de la durabilité et d'une croissance saine. On écrit alors ce qu’on va faire, là où on va mettre l’énergie, ce qui est attendu des collaborateurs, on redéfinit éventuellement la performance, etc. Ensuite, on fait un onboarding de tout le monde, c'est-à-dire on demande à tous les collaborateurs : est-ce que vous êtes d'accord avec cela ? Car certains ne seront peut-être pas ok avec ces changements. Mais au moins les choses seront très claires pour les gens qui restent, et cela va énormément aider à embarquer tout le monde dans ces changements.
La représentation des salariés
Pour que les gens se sentent bien dans une communauté - et l’entreprise en est une - il est important qu'ils se sentent représentés, au sens entendus. Il y a plusieurs façons de booster cela :
Promouvoir toutes les dimensions de la diversité / inclusion, faire en sorte que le sentiment d'inclusion soit le plus fort possible. Pour cela, chez Partoo, ils s‘appuient sur différents pactes comme :
Le pacte IDEA (avec des mesures clés d'engagement des entreprises tech pour aller vers plus de diversité et d’inclusion) ;
Le Parental Act, qui porte le congé du deuxième parent sur une période d'au moins 4 semaines, rémunéré à 100%.
Favoriser l’équité interne, avec différentes mesures :
Le pacte Parité de la french tech : après 2 ans de travail, la parité hommes-femmes est passée de 65 à 94%, grâce à des recrutements les plus diversifiés et avec le moins de biais cognitifs possible.
Au niveau des augmentations internes, en étant vigilant sur l'équité salariale entre les genres.
L’accompagnement des congés maternité : à leur retour de congé maternité, les femmes sont systématiquement augmentées (basé sur la moyenne d'augmentation de l'équipe ou plus). De plus, si elles touchaient un variable, elles vont également pouvoir le toucher, à hauteur de la moyenne des derniers trimestres avant qu'elles ne partent en congé maternité. C’est donc tout le package financier qui est maintenu.
Inclure plus de personnes en situation de handicap : chez Partoo, le taux d'emploi de travailleurs en situation de handicap étant inférieur à 6%, ils ont signé un accord avec l’Agefiph pour un plan d’actions sur 3 ans. Celui-ci permet d’utiliser le budget amende pour l'inclusion et l'adaptation de personnes en situation de handicap. À ce sujet, vous pouvez écouter l’épisode avec Géraldine Michaud du Bon Coin (Politique RH et Handicap : comment faire plus et mieux ?).
Renouveler le CSE de manière prématurée pour une meilleure représentativité des salariés : Hugo a toujours vu le CSE comme un allié, comme un super collectif qui permet de prendre le pouls des équipes de manière un peu plus informelle que peut l'être une enquête interne. Normalement, les élections du CSE se font tous les 4 ans, mais en start-up c’est une éternité ! Beaucoup de choses changent pendant ce laps de temps. Avec l'accord de leur élu et une volonté unanime des équipes, ils ont donc décidé de convoquer de nouvelles élections de manière prématurée, ce qui va permettre de mieux représenter toute la diversité de l'entreprise - et donc de pouvoir capter les éventuels signaux faibles de manière anticipée.
Sensibiliser et éduquer à la santé mentale au travail
Dans le Feel Well, il ne faut pas non plus oublier un aspect important : lorsque quelqu’un ne va pas bien, il faut aussi le prendre en compte. Certains peuvent vivre, à un moment donné, des problèmes pros ou persos qui peuvent affecter leur performance, impacter leurs journées de travail.
Pour cela, Partoo a lancé le "Feel Good Program", un programme interne développé avec l'aide de Moka.care pour sensibiliser et éduquer sur la santé mentale (à ce sujet, voir l’épisode avec Guillaume d’Ayguesvives de Moka.care). Le but, c’est vraiment de démocratiser la santé mentale au sein de l'entreprise, pour tout le monde, et que chacun devienne acteur de sa santé au travail en étant outillé pour gérer les moments bas comme les moments hauts :
Déjà, parce que la santé est une responsabilité de l'employeur ;
Et ensuite, parce que tout le monde est concerné, même ceux (et surtout ceux d’ailleurs) qui pensent qu’ils ne sont pas fragiles et que tout va bien. Cela peut arriver à n’importe qui.
Avec Moka.care, ils vont former des "PoT” (People of Trust), qui sont des référents non RH avec lesquels les employés pourront parler de leurs préoccupations, poser leurs premières questions. Car parler de cela avec un RH peut être intimidant, on peut aussi craindre d’être jugé, ou que cela ait des conséquences sur son évaluation annuelle, etc. Ensuite, ces référents pourront les orienter vers les bonnes ressources, que ce soit leur manager, un RH, ou les services proposés par la plateforme Moka.
MACH 2 : PERFORM WELL - DÉVELOPPER SA CULTURE DE LA PERFORMANCE
Le Mach 1 est un prérequis indispensable pour le Mach 2. Il y a quelques années, la performance, c’était atteindre un résultat le plus rapidement possible. Pour des start-ups de la tech dans l'environnement économique actuel, ce modèle serait dangereux. Alors comment maintenir une performance haute et durable ?
Redéfinir la notion de performance
Il faut déjà redéfinir ce qu'on met derrière le terme de performance, il y a donc une conversation très importante à avoir entre les managers, le DRH et le CEO, pour définir quelles vont être les compétences attendues (qui ne sont pas les mêmes que les compétences d'hier) pour atteindre une croissance durable, et au final redonner un cadre qui soit clair.
Dans les Career Path chez Partoo, ils définissent sur chaque métier, sur chaque niveau, les attentes métiers - mises à jour pour s’adapter au contexte du moment. Par exemple, avant pour les Sales, dans un contexte de pure croissance, on allait principalement s'intéresser à ses ventes. Bien sûr, ils s’y intéressent toujours, mais maintenant ils vont aussi regarder :
Est-ce que les clients sont heureux du produit, et ne vont pas churner l'année suivante ?
Est-ce qu’ils ont un fort potentiel d'apprécier aussi le reste des produits proposés (ou qu'ils vont proposer ultérieurement) ?
Communiquer clairement la définition de la performance, pour pouvoir la mesurer
Il faut vraiment parvenir à une définition de la performance qui soit homogène et explicite, sinon vos équipes ne pourront pas la deviner, et vos managers ne pourront pas gérer les équipes correctement.
Cette clarté permettra de pouvoir mesurer dans chaque équipe et dans chaque personne ce qu’on attend d’eux, à quoi ressemble quelqu'un qui surperforme, etc.
Par exemple, si le message est que cette année sera celle d’une croissance durable, qu’on veut garder les clients etc, il faut avoir quelque chose de très cohérent non seulement en termes de communication, mais aussi en termes de mesures applicableIdentifier les top performers, et leur donner de la reconnaissance
Souvent, les entreprises oublient de reconnaître les excellents employés, on ne dit pas assez aux gens très bons, qu’ils sont très bons ! Ce feedback positif est pourtant essentiel, car ces personnes ne le conscientisent pas forcément.
D’abord, il faut être capable d’identifier ces top players. Chez Partoo, ils ont déterminé que ces personnes devaient rassembler trois grandes qualités :
Avoir une performance au-dessus des attentes,
Avoir une façon de travailler, des compétences observables, qui correspondent complètement à leurs attentes,
Et avoir une expertise qui booste l'entreprise, qui la propulse un cran au-dessus, et qui est difficile à remplacer (s’ils partent, cela va coûter cher à l'entreprise).
Tous les ans, ils déterminent quelles vont être ces personnes-là, car les critères de performance, les attentes de l’entreprise peuvent changer selon les phases traversées.
Ensuite, il faut être capable d’accompagner ces contributeurs au-delà de la normale ou de l'attendu. Et là, de nombreuses choses peuvent être proposées :
de la formation spécifique,
de l'accompagnement en termes de rémunération,
des plans de next step qui sont beaucoup plus dynamiques,
de la valorisation qui peut être symbolique ou immatérielle comme des feedbacks, des déjeuners avec les CEO, le fait de laisser cette personne présenter à certaines occasions si c'est un des leviers pour elle, etc.
Petit tips psycho d’Alexis : Donner de la reconnaissance est important. Certes. Mais pas uniquement sur l’équipe au global, mais aussi sur les gens qui la composent individuellement. Et les gens n’ont pas tous besoin du même type de reconnaissance, tout le monde est différent. Globalement, on peut distinguer trois grands types de personnes avec des besoins de reconnaissance différents. Cette description va vous aider à les repérer dans vos équipes, pour ajuster ensuite le type de reconnaissance que vous pouvez leur donner (vous pouvez retrouver cette description dans le Wiki RH de Yaniro) :
Reconnaissance existentielle : Ces personnes ont besoin de sentir qu'elles ne sont pas juste un rouage dans la machine, mais qu'elles existent en tant qu'individus uniques. Si vous leur dites : de toute façon tout le monde est remplaçable ici… Vous allez les briser. La bonne manière de les valoriser, c'est de passer du temps avec eux, de les mettre en avant sur certains projets, pourquoi pas un déjeuner avec le CEO, etc.
Reconnaissance d'engagement : Ces personnes se dévouent entièrement, elles ne comptent pas leurs heures et répondent toujours présent en cas de besoin. Alors si vous leur dites : tu sais moi j'en ai un peu rien à faire du nombre d'heures que tu passes, ce qui m'importe c'est les résultats, donc je préfère ton pote qui passe quatre fois moins de temps et qui a plus de résultats… Vous n’allez pas leur faire du bien ! Au contraire, il faut reconnaître leur dévouement et leurs efforts : on est hyper flatté et impressionné par ce que tu fais, et on va voir comment on peut canaliser toute cette énergie pour que tu en tires le ROI le plus important.
Reconnaissance de surperformance : Ces personnes cherchent toujours à être les meilleures et se battent pour exceller. Elles ont donc besoin d'une définition claire de la surperformance, et de recevoir des éloges lorsqu'elles surpassent les attentes : oui c'est toi le meilleur, ou, tu as un impact qui est monstrueux chez Partoo ! Par exemple, niveau cadrage, ce qu’ils attendent des tops players chez Partoo se résume à 5 grandes compétences : Driver / Handsome / Brave / Efficient / et Agile. Et sur le how, c’est-à-dire la façon de travailler, ils donnent des exemples très concrets à chaque fois de ce qui est attendu : Voilà les comportements de ceux qui sont même au-delà de ce qui est attendu. C'est important parce que ce type de personnes a besoin d'avoir cette roadmap pour ensuite aller chercher ça, et gagner.
Accompagner ceux qui ont des difficultés)
A contrario, pour ceux qui sont en retard soit sur leurs résultats, soit sur leur comportement, il ne suffit pas seulement d’avoir le courage de leur dire, mais il faut aussi les accompagner.
D’abord, à l’heure où l’entreprise se réinvente, il faut vérifier s'ils sont motivés par ce défi et sont prêts à apprendre pour s’adapter. Hugo dit souvent : oui là peut-être que ça tire en ce moment, parce qu'en fait la boîte dans laquelle tu es maintenant, ce n'est plus la boîte dans laquelle tu es rentrée il y a 3 ans, donc c'est normal que ça tire. Ma seule question c'est : est-ce que tu as envie d'apprendre, est-ce que tu penses que ce challenge est excitant, est-ce que tu penses que ça peut être un Éverest intéressant ?
Ensuite, selon la réponse, on adaptera les mesures à prendre :
Si la réponse est oui : alors on va t'accompagner, on va te former, on va passer plus de temps avec toi, pour passer à cette nouvelle étape.
Par contre si la personne est nostalgique d’avant et ne sent pas motivée par de nouveaux types de challenges : à ce moment-là il vaut peut-être mieux qu'on ne s'acharne pas et qu'on décide d'arrêter ensemble.
Dans tous les cas, on n’est plus à l’âge où seule la vitesse compte, on ne peut pas se séparer d'une personne très vite juste parce qu’elle ne performe pas à un moment donné.
Éduquer managers et salariés à bien mener les évaluations annuelles
Dans les évaluations annuelles, chaque personne va rencontrer son manager, ils vont se partager du feedback, et ils vont partager aussi des évaluations, un bilan de l'atteinte des objectifs. Ils vont également se projeter sur l'avenir autant en termes d'objectifs, que de comportements attendus, de parcours de carrière, de rémunération, et de formation.
Pour Hugo, pour que les évaluations annuelles prennent le maximum de puissance, et qu'elles emmènent les gens vers une culture de la performance, il faut pouvoir très bien les préparer.
Pour éduquer en amont les managers et les salariés à savoir bien mener ces entretiens :
On peut créer un guide, qui donne des indications sur ce qu’on est supposé faire pour préparer - mais aussi pour réussir - ce meeting.
On peut aussi former au feedback, puisqu'en fait, une évaluation c'est avant tout un moment de partage de feedback. Si les gens n'ont pas été formés à une certaine méthodologie avant ce rendez-vous, cela peut être un carnage… Chez Partoo, ils ont choisi la méthodologie COIN (Contexte / Observation / Interprétation / Next step) pour que les gens arrivent le plus équipés possible à leurs entretiens.
Calibrer les évaluations annuelles
L’objectif de la calibration dans le processus d'évaluation des performances est de s’assurer qu’ils aient un même niveau d’évaluation, une même rigueur d’évaluation, au sein des équipes, mais aussi entre les différentes équipes.
Cela implique qu’il y ait des discussions entre managers, des confrontations / croisements de leurs évaluations, permettant d'harmoniser les niveaux d'exigence, et éviter les disparités (par exemple au niveau des révisions salariales). En effet, certains auront tendance à être très durs dans l’évaluation de leurs équipes pour montrer qu’ils sont exigeants, alors que d’autres vont être dans une logique de sauveurs, de protecteurs, et ne voulant pas de conflit social dans leur équipe, vont vouloir mieux payer leurs collaborateurs…
Cette calibration permet donc de dire aux managers qu’il est attendu d’eux :
qu’ils ne “saquent” pas leurs équipes,
ni ne soient “overgénéreux” par manque de courage managérial…
MACH 3 : GROW FOREVER - SE PROJETER SUR L’AVENIR AVEC UNE ORGANISATION QUI SOIT APPRENANTE
Le Mach 3 concerne la projection sur l’avenir, avec une organisation apprenante où tout est fait pour savoir :
réagir au changement,
aller chercher l'information,
se former naturellement,
créer des experts en interne, etc.
Les DRH et les CEO doivent vraiment prendre conscience à quel point les compétences techniques, mais aussi comportementales, évoluent avec le temps. Il y a 20 ans, on ne passait certainement pas autant de temps à former au feedback, à la santé mentale etc, qu’à l’heure actuelle. Et il y a 4 ou 5 ans, les entreprises ne formaient pas du tout à l'intelligence artificielle, au machine learning etc.
La réflexion autour d'une organisation apprenante est donc quelque chose qui va driver le futur du business, et si on veut une croissance durable, il faut se préparer à l'avenir. Quelles actions peut-on entreprendre pour s’y préparer ?
Embaucher un responsable de la formation
Chez Partoo, ils ont embauché une responsable de la formation, de la connaissance et de l'enablement, qui permet de piloter ces aspects dans l’entreprise. Elle a complètement changé leur façon de voir la formation en interne.
Former des experts internes
Pour elle, si on veut avoir cette organisation apprenante à 400 personnes, il faut identifier des personnes qui ont envie de se former, qui ont envie d'apprendre sur chaque sujet. Comme ce ne sont pas forcément des experts aujourd'hui, ils vont les confronter à des experts (internes ou externes) pour qu'ils deviennent des “insiders”, c’est-à-dire des formateurs internes chez Partoo. En effet, la meilleure façon pour un adulte d'apprendre, c'est d'enseigner !
À chaque entreprise d'identifier tous les sujets importants pour son avenir. En ce moment par exemple chez Partoo, ils sont très axés sur l'intelligence artificielle et accélèrent énormément leurs connaissances sur ce sujet. L’IA leur est en effet très utile pour driver la conversion d’une personne intéressée par une entreprise (qui laisse un message ou un avis) vers une potentielle transaction. Par exemple, l'IA peut permettre de générer des réponses automatiques et personnalisées quand l’entreprise reçoit des avis, des questions. Pour Hugo, la majorité des entreprises devraient vraiment s’intéresser à ce sujet pour pouvoir se préparer à l'avenir.
Ils ont donc formé des personnes qui deviennent très fortes sur ce sujet, en enseignant ça aux autres, métier par métier. Ils ont donc monté un AI Squad, avec au moins un champion dans chaque équipe qui va identifier toutes les façons dont l'intelligence artificielle va pouvoir aider cette équipe. Ensuite, celui-ci va faire des propositions et mettre en place un plan d'action.
Identifier les sujets importants pour l’avenir
Dans un contexte où les budgets sont serrés, comment identifier les sujets qui sont cruciaux pour un avenir durable ? Dans les investissements, comment savoir ce qu’on peut couper ou pas ? Car pour beaucoup d'organisations et de RH, investir dans la formation peut paraître actuellement superflu… Par exemple sur l’IA, on entend beaucoup de RH qui disent ne pas avoir la bande passante pour cela.
Pour chaque sujet, Hugo se pose tout simplement deux questions :
Est-ce que ça fait mal aujourd'hui ?
ou : est-ce que ça va faire mal bientôt ?
Par exemple sur l'intelligence artificielle :
Si je ne forme pas mon équipe aujourd'hui, est-ce que ça fait mal ?
Et si je ne le fais pas dans X temps, à quel moment ça va commencer à faire mal ?
À quel moment je vais avoir la performance de l'équipe qui va baisser ?
À quel moment je vais devoir me séparer de personnes parce qu'elles ne sont pas au niveau par rapport à leur métier ?
Mais aussi, à quel moment je vais perdre des personnes qui partiront parce qu’elles vont se dire : mon entreprise ne me prépare pas du tout à cela, alors que tous mes potes qui sont dans d'autres boîtes sont formés à ça ? Et quand elles vont passer des entretiens, ces personnes vont réaliser que c’est une tendance marché et ne voudront pas être à côté de la plaque sur ce sujet.
Également, pour trouver les sujets importants, pour mettre au point sa stratégie, pour voir où sont les pain (par exemple la formation en IA est trop difficile), Hugo lit tous les commentaires des people survey - ce qui prend des heures quand il y a 400 personnes !
Il souhaite vraiment que les salariés de Partoo soient accompagnés, qu’ils aient l’impression d’avoir été dans plusieurs entreprises différentes du fait des nombreux contextes auxquels ils auront été confrontés chez Partoo, et d’avoir été formés pour s'adapter à toutes ces étapes. Ce n’est donc pas seulement préparer l'avenir côté business de l’entreprise, mais aussi l'avenir des salariés - qui pourront se faire valoir d’avoir eu une expérience chez Partoo, un peu comme quand on est passé chez Google.
EN CONCLUSION
Ne vous focalisez pas sur le court terme. Prenez le temps de vous concentrer sur ce qui va donner de la croissance durable. Les 3 piliers du Mach 3 peuvent s’appliquer à toute entreprise :
Qu'est-ce qu'on fait aujourd'hui sur ces trois piliers-là, et quelle note on se donnerait (pas seulement moi, mais en interrogeant aussi les personnes de l'entreprise) ?
Quelles sont les activités, les formations à mettre en place qui porteront leurs fruits à long terme ?
Les 2 heures passées en formation ne sont pas perdues, elles rapporteront 3 ou 4h plus tard.
Prenez les 3 dimensions les unes après les autres, pour atteindre le Mach 3 de la performance !
Vous pouvez contacter Hugo sur LinkedIn
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