Entretien avec Sarah Boudhabhay, Head of Culture and Responsibility chez ManoMano
ManoMano compte 650 salariés aujourd’hui et devrait arriver à 1 000 personnes d’ici fin 2021, dont 450 techs… répartis entre Bordeaux, Paris et Barcelone. Inutile de préciser que le remote est un sujet qui interpelle l’entreprise, d’autant que sa culture repose plutôt sur le partage et la convivialité…
Le passage en full remote pour cause de COVID a accéléré les choses bien sûr mais la suite s’écrit en mixant présentiel et distanciel, dans une logique de test and learn.
Sarah Boudhabhay, Head of Culture and Responsibility chez ManoMano noux explique :
QU’EST CE QUI A CHANGÉ DEPUIS LE PASSAGE OBLIGATOIRE EN FULL REMOTE ?
Avant mars 2020, nous prévoyions déjà un jour par semaine de télétravail mais nous n’avions pas structuré précisément les pratiques managériales, en laissant chacun adapter son organisation à son rôle plutôt que de diffuser des guides de bonnes pratiques ou d’imposer à tous des rituels communs.
Mais après un an de télétravail quasi intégral et plus de 200 recrutements, les choses se sont nettement structurées. Désormais, les managers disposent de modèles de bonnes pratiques, assez largement inspirés des équipes tech, très fortement promotrices du télétravail et déjà rompues au management à distance.
Les réunions d’équipes sont ainsi devenues indispensables, de même que les points en one to one notamment.
Une enquête d’engagement bimensuelle nous permet de nous assurer de manière régulière que ces bonnes pratiques sont en place, afin de permettre aux équipes de conserver un lien fort avec leurs managers.
Depuis, ManoMano a étendu sa conception du télétravail à deux à trois jours par semaine. Nous réfléchissons également à la possibilité de permettre de manière pérenne le full remote, mais nous prenons le temps d’en mesurer toutes les implications en termes de vie de communauté.
QUELLES SONT LES PRATIQUES DE MANAGEMENT QUI MARCHENT EN FULL REMOTE ?
Nous avons principalement incité à la mise en place de rituels réguliers :
Meeting quotidien entre managers opérationnels et leurs équipes
Meeting hebdomadaire à l'échelle d'équipes élargies ou départements pour ne pas perdre le lien
Meeting all company toutes les semaines avec des prises de parole des fondateurs et/ou de l'équipe de direction ainsi que des présentations du travail des équipes. Ces meetings sont aussi l’occasion de faire intervenir des invités externes pour inspirer les équipes.
Renforcement de la culture de l'écrit pour fluidifier la communication des managers
Répéter, répéter, répéter la vision d'entreprise
Travailler sur l'onboarding à distance pour créer un sentiment de communauté (+ de 200 recrutés depuis mars dernier chez ManoMano)
Par ailleurs, nous avons digitalisé ces pratiques de vie de communauté et nous continuons à proposer un certain nombre d’activités ludiques sur les créneaux de déjeuner ou en début de soirée. Ces activités ne réunissent pas nécessairement un grand nombre de collaborateurs mais ont le grand mérite de favoriser le lien entre personnes d’équipes différentes.
COMMENT MAINTENIR LA PERFORMANCE A DISTANCE ?
Nous n’avons pas constaté (bien au contraire!) de chute de la performance l'an dernier.
L'effort repose beaucoup sur les managers. On les encourage à être le plus disponible possible sur Slack, par téléphone ou Zoom au quotidien, et à organiser avec leurs collaborateurs des 1:1 "à la demande" et au moins hebdomadaires.
En dehors de ces moments de management quotidien, nous avons bien entendu continué la mise en œuvre de notre processus de suivi des objectifs trimestriels, qui était déjà bien ancré. Celui-ci permet vraiment de disposer d’un cadre propice au management de la performance.
COMMENT FAITES VOUS POUR VOUS ASSURER QUE TOUT LE MONDE VA BIEN ?
Les managers sont encouragés à appeler leurs N-1 de manière régulière et idéalement, pas uniquement pour parler "travail".
De plus, depuis le confinement, les RH ont appelé chaque manager à plusieurs reprises pour évaluer les éventuels besoins dans les équipes. Le même travail a été effectué auprès des managers eux-mêmes, tant ils étaient directement impactés.
Nous avons aussi initié un fichier de suivi des personnes ayant remonté des problèmes divers (sentiment d'isolement) et avions une démarche proactive d'appels et prise de contact réguliers.
QUEL BILAN + / - DE CE PASSAGE AU REMOTE ?
Côté victoires, l’onboarding, mêlant remote et présentiel, voire uniquement en remote, a été un véritable succès ces derniers mois sans doute grâce à la mise en place de réunions d’organisation plus fréquentes et à un accompagnement individualisé. Finalement, l’engagement des nouveaux arrivants est même supérieur à celui du reste des équipes !
En termes de points de vigilance, nous restons attentifs aux signaux faibles qui pourraient révéler une surcharge de travail ou une perte de lien entre ses collaborateurs. Nos enquêtes d’engagement régulières sont pour cela des outils précieux !
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