L'évaluation des collaborateurs

Dernière mise à jour : 4 oct. 2021

Avec Anne Le Bruchec, Chief People Officer chez JobTeaser



Anne Le Bruchec est, depuis un peu plus d’un an, la DRH de Jobteaser, une startup créée en 2008 qui met en relation des étudiants prêts à commencer leur vie professionnelle avec des entreprises en recherche de jeunes talents.


JobTeaser a pour mission d’accompagner les étudiants dans leur choix d’orientation professionnelle et dans leur entrée dans la vie active.


Pour cela, l’entreprise travaille en collaboration avec 700 universités européennes. Elle est d'ailleurs présente dans 22 pays (dont la France, avec des bureaux à Paris, Lyon et Nantes, et l’Allemagne, avec des bureaux à Cologne et Munich). A ce jour, elle compte 256 collaborateurs.


JobTeaser oeuvre donc dans le secteur des Ressources Humaines mais ses clients sont également des équipes RH ! Et bien sûr, ses salariés sont férus d'orientation et soucieux de l'avenir des jeunes.


Dans cet épisode, Anne aborde un sujet qui lui est familier et qui est crucial pour toutes les entreprises : l'évaluation des collaborateur.ice.s. Elle nous raconte comment Jobteaser a radicalement changé sa philosophie et sa méthode d’évaluation et les conséquences de ce changement.


L’ancien système d’évaluation de Jobteaser


Quand on parle d’évaluation en startup, on pense d'abord à la performance. Mais le sujet est bien plus large, la performance étant liée au plan de développement, au people growth, à la rémunération etc.


Lorsqu’elle rejoint Jobteaser, Anne Le Bruchec constate qu’il faut mettre à jour les pratiques et la philosophie d'évaluation des collaborateurs.


A l’époque, le process réunit les caractéristiques suivantes :


  • C’est un mélange entre un entretien de performance et un entretien professionnel au sens légal du terme.

  • Il est corrélé dans le temps avec les revues de salaire.

  • Il est reporté sur excel spreadsheet (donc peu outillé)

  • Il se fonde sur un 360° (évaluation par des tiers) mais le 360° n'est pas du tout structuré.

  • Il y a des entretiens en “one to one” mais la méthode n’est pas rigoureuse (travail sur fichier Excel sans centralisation des données, pas d’homogénéité des templates...).


En plus d’être très compliqué et chronophage, il ne rencontre malheureusement pas les obligations légales (les entretiens n’étant ni signés ni recensés, il est impossible de vérifier qu’ils ont bien été effectués, les collaborateurs ne sont pas engagés sur des objectifs etc.).


Cette façon de faire génère beaucoup de flou auprès des collaborateurs.


Enfin, la revue de salaire suivant l’évaluation est incompréhensible pour le salarié, qui ne sait pas si son salaire dépend de sa performance des six mois écoulés ou d'autre chose.


Les raisons de changer


Anne Le Bruchec est immédiatement convaincue qu’une évolution est souhaitable.


“C'est le constat que je fais en arrivant et très vite je me dis que c'est [...] ma priorité numéro un.”


Au-delà de l’obligation légale, les entretiens (de performance, de rémunération, annuels etc) sont très importants pour les salariés en startup car ils influent sur la rémunération et bien d’autres choses.


Mais même partant d’une bonne intention, l’exercice peut être biaisé. Par exemple, si les éléments d'amélioration réunis lors des entretiens à 360 servent à justifier un refus d’augmentation en entretien annuel, les salariés vont se donner systématiquement d’excellentes reviews les uns les autres. Au final, cela les empêchera de progresser.


Ainsi, Anne s’étonne que 80 % de ses collaborateurs dépassent les attentes.En effet, la rémunération étant liée aux entretiens de performance quand j'arrive, c'est un peu la course au bulletin de notes.”


A l’époque, JobTeaser est sur le point de changer d'année fiscale. Il faut donc revoir le calendrier RH. “A ce moment-là, on a décidé de transformer tout ce qu'on faisait chez JobTeaser et de remettre les choses au carré”.


Performance du salarié et performance de l’entreprise


Anne Le Bruchec explique qu’avec l’ancien système, les collaborateurs s’interrogeaient sur la nécessité de fixer des objectifs individuels puisqu’ils avaient déjà des OKR (Objectives and Key Results) pour chaque département et savaient exactement sur quoi le succès de l'entreprise était mesuré.


De plus, il n’existait pas, à ce moment-là, d'attribution générale de BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d'Entreprise).


On s’est dit : si on change les modalités de rémunération, il faut que notre collaborateur soit aussi incentivé sur la réussite globale de la boîte. Et donc en parallèle de la transformation de l'évaluation et de la rémunération, on a basculé sur une attribution systématique de BSPCE.”, explique-t-elle.


Faire la différence entre évaluation de la performance et évaluation du développement


Ça a été la première étape du changement.


La performance s’évalue sur le court terme (6 mois chez JobTeaser). Elle se fonde sur des objectifs et elle est liée à l’évolution très rapide d'une entreprise comme une startup.


A l'inverse, le suivi du développement se fait sur le long terme.

C'est normal, on ne passe pas de HR BP (HR Business Partner) à DRH en six mois, donc on est sur des trajectoires beaucoup plus long terme.”, observe Anne.


Il s’agit donc davantage d’évaluer l'acquisition progressive des compétences qui poussent le salarié, qui se sent “à l’étroit” dans son poste, à monter l’échelon supérieur.


Réflexion sur le salaire


Une fois ces deux aspects clarifiés, il faut se demander de quoi dépend le salaire.

Des résultats individuels des 6 derniers mois ? De l’évolution de carrière ?


La culture de JobTeaser est fortement inspirée du livre “Radical Candor”. S’il arrive de faire de mauvais trimestres, pas question pour autant de diminuer la rémunération des collaborateurs.


Chez JobTeaser, le salaire ne dépend pas des pertes ou des gains des six derniers mois. Il dépend de l'acquisition des compétences qui vont permettre au collaborateur de franchir un échelon parce que le marché du travail l'évalue différemment en tant que HR manager que comme HR BP par exemple. Il intègre un autre niveau qui le positionne différemment par rapport à la concurrence, ce qui légitime une hausse de rémunération.


Ce changement fort de philosophie de rémunération n’est pas simple à vivre pour les collaborateurs et doit s’accompagner de beaucoup d’explications. En effet, un salarié qui vient de faire un excellent semestre peut avoir du mal à comprendre que cela n’aura pas d’impact sur son salaire parce qu’il n’est pas encore prêt à passer au niveau supérieur.


La nouvelle philosophie de Jobteaser


Plus que la performance, qui s’évalue à court-terme, Jobteaser souhaite valoriser la capacité de ses collaborateur.ice.s à réaliser leur potentiel et à se développer, ce qui se fait sur un temps plus long.


Cependant, “les deux sont quand même corrélés, assure Anne. Si tu as un collaborateur qui fait 2 ou 3 fois des semestres vraiment extraordinaires, normalement tu engranges à côté de ça tellement de compétences que c'est sûr, ça veut dire que tu es en train de switcher sur un niveau de séniorité supérieur.”


La nouvelle philosophie d’évaluation de l’entreprise vise surtout à supprimer la dimension très court-termiste de la rémunération et à passer sur un système plus lisible fondé sur des grilles de compétences. Ainsi, un “développeur junior 1” sait exactement quelles compétences acquérir pour devenir “développeur junior 2”. “Cela rend la rémunération à la fois moins abstraite, moins individualisée et fondée sur des éléments très mesurables.”, résume la DRH.


Quand la performance à court-terme, mesurée par les OKR, pèse lourd dans l’évaluation (avec les conséquences que cela engendre sur la rémunération et le parcours professionnel),on risque d’être tenté de fixer des objectifs faciles à atteindre et être plus tolérant sur l’atteinte de ces objectifs. C’est dommage car réussir 70% des OKR, loin d’être un échec, signifie au contraire qu'on les a mis au bon niveau !


Comment aider ses collaborateurs à se développer ?


Anne considère qu’il est de la responsabilité de l'entreprise d’aider ses salariés à développer leurs compétences par des plans de formation.


De plus, l’employeur a tout intérêt à aider ses collaborateurs(trices) à avancer car ça facilite la mobilité interne. Un salarié peut être prêt à franchir un échelon et à occuper un poste qui s’ouvre à un niveau supérieur au sien.

C’est un fonctionnement vertueux qui se met en place.


Enfin, une entreprise investie dans la question du développement et qui fonde sa politique de rémunération là-dessus doit apporter à son salarié “de vraies réponses en formation, de vraies réponses en accompagnement managérial”, estime Anne. Sinon, elle risque de le perdre.


Dans la peau d’un collaborateur de Jobteaser :

Les différents entretiens sur une année


Quels entretiens avec son manager attendent le nouveau membre de Jobteaser pendant une année complète? Des entretiens de performance ? De salaire ? De carrière ? De training ?


Les entretiens de performance


En avril et en octobre, le collaborateur a deux entretiens de performance.

  • En avril, c’est le début de l’année fiscale. La stratégie de l’entreprise a été fixée et découpée sous forme d'objectifs via les OKR puis sous forme d’objectifs individuels.

  • Le collaborateur reçoit ses objectifs pour les 6 mois, voire les 12 mois à venir.

  • Il est évalué tous les 6 mois sur cette base.

Les objectifs se veulent dynamiques et peuvent changer en fonction des circonstances.


L’entretien de développement


Il a lieu une fois par an, en avril (il y a donc deux entretiens en avril). C’est l’occasion de “rentrer beaucoup plus dans le long terme”, de faire le point sur l'acquisition de compétences de la personne, ses progrès, ses points à renforcer.


Ça nous permet d'établir toute notre recommandation [le/la] concernant en termes de salaires.” Il en découle un point sur ses besoins de formation.


L’outil RH de JobTeaser (Elevo) permet au salarié de choisir un grand nombre de formations en fonction de ses besoins. Il existe des formations en linguistique, sur le well-being ou le bien-être au travail, la gestion du stress, de l’accompagnement à la parentalité....


L’entretien se termine en parlant carrière et projection. Est-ce que la personne se projette toujours dans le même domaine métier ? Est-ce qu’elle a envie de gravir un échelon dans son métier ou préfère-t-elle changer de département (passer des RH au marketing par exemple) ?


Une fois qu'on a fini tout ça, on est prêt à faire nos revues de salaire. On sait exactement qui va switcher d'un niveau, par conséquent qui va avoir un impact en salaire et on fait les revues de salaire dans la foulée donc on termine tout ça en mai.”, résume Anne.


Parallèlement, les RH ont récupéré les besoins de formation de tous les collaborateurs et peuvent lancer le plan de formation en juin.


Qui mène les entretiens ?


Les entretiens ont toujours lieu avec le manager du collaborateur. Il est responsable de piloter le process d’évaluation mais il n'est pas tout seul.


Chaque revue est précédée d’une campagne de 360, qui est monitorée directement dans Elevo, et qui comporte de 5 à 8 revues faites par l’entourage du(de la) collaborateur(trice) : ses “+1” et “+2”, ses pairs, des stakeholders avec qui il/elle travaille au quotidien, parfois la RH.


On a un framework très très simple pour faire du feedback et c'est un vrai exercice auquel toute l'entreprise s'astreint de façon hyper sérieuse”, affirme la CPO de JobTeaser. L’exercice est contraignant (sur 250 personnes, il y a à peu près 1200-1300 feedback individuels) mais il est précieux pour toute l’équipe.


Les principaux sujets de développement


Sur quoi les collaborateurs(trices) de Jobteaser ont-ils le plus besoin de grandir?

  • Les langues étrangères

Lorsque Anne et ses collègues du service RH ont recensé les besoins en formation de Jobteaser, ils ont été surpris : un collaborateur sur deux demandait une formation linguistique !


  • Le well-being

Ils ont reçu beaucoup de demandes sur les formations liées à la gestion du stress, la difficulté de prendre la parole en public, la parentalité…


  • Des programmes spécifiques

Les sales ont demandé une formation spécifique pour l'ensemble de leur département.


  • Les soft skills

Comme la communication.


Les bénéfices de la nouvelle philosophie d’évaluation

Des avantages pour tous


Sur l’évaluation de la performance, les managers gagnent beaucoup de temps, ils ont un outil, ça marche beaucoup mieux.


L'équipe RH recueille désormais beaucoup de data : sur les besoins en formation, sur la charge de travail et la façon dont leurs collaborateurs vivent leur quotidien, sur la mobilité et les souhaits de promotion…


Elle peut ainsi avoir une politique de formation, ce qui n'était pas le cas avant.


Pour les collaborateurs, ça apporte de la lisibilité sur la rémunération et le développement. Auparavant la rémunération était très individualisée et pouvait même paraître arbitraire.


Aujourd’hui, “les collaborateurs savent qu’ils sont évalués selon une grille de compétences qui est la même pour tous et du coup, c'est au moment où ils vont franchir un niveau dans la grille de compétences qu'il va se passer quelque chose en termes de rémunération. C'est plus lisible, c'est plus clair”, même si des améliorations sont encore en cours..


Un dernier conseil ?


Anne Le Bruchec conseille de garder en tête que la refonte du système d’évaluation des collaborateurs n’est pas un projet RH !


Le leadership est RH car il faut bien quelqu'un pour piloter le projet. Chez Jobteaser, le projet a été mené par un groupe de travail constitué de 8 personnes de tous les départements. Pendant deux mois, toutes les semaines, le groupe se réunissait pour travailler sur un sujet : le template de la “perf review”, le template de la “dev review”, la grille de notation etc.


“C’est hyper important de le faire avec ses collaborateurs. ça aide l'assimilation du nouveau process.”, assure Anne.


(Au sujet des pratiques de conduite du changement, voir l'épisode sur le Remote chez Payfit dans le podcast de Yaniro).


“Une fois que tu l'as fait avec tes collaborateurs, tu ne peux pas t’affranchir de leur demander ce qu'ils en ont pensé. [...] On a fait une enquête auprès de nos salariés pour savoir ce qu'il fallait continuer à améliorer, ce qu'ils avaient trouvé bien [...]. Donc voilà, ça reste un processus itératif, je pense que notre deuxième campagne sera encore mieux que la première etc. On continue de s'améliorer !”, conclut Anne.


Vous pouvez retrouver Anne Le Bruchec sur Linkedin où elle est toujours ravie d'échanger sur ce sujet et sur plein d'autres...


Les ressources recommandés par Anne :


- “Radical Candor”, de Kim Scott, le livre sur lequel Jobteaser a établi une bonne partie de sa culture en management.


- “DRH : mission ou démission”, de Thomas Chardin, un livre qui a beaucoup fait rire notre invitée et qui l'a aussi titillée sur certaines de ses habitudes.


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