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GUIDE DE LA CROISSANCE EN STARTUP : du pré-seed à la série C

Dernière mise à jour : 6 oct. 2023

Avec Pauline Paquet, Head of Startup Success chez XAnge,





Pauline Paquet est Head of Startup Success chez XAnge, un fonds de Venture Capital qu’elle a rejoint en 2019 pour monter l'accompagnement des start-ups du portefeuille.

Elle nous explique ici comment on structure une entreprise à toutes les étapes de sa croissance, quels sont les différents chantiers prioritaires que les start-ups et les scale-ups rencontrent entre chaque tour de table, et quels sont les éventuels pièges à éviter.


LES 5 GRANDS STREAMS D'ACCOMPAGNEMENT DES STARTUPS EN CROISSANCE


Tous les stades de croissance des startups sont liés à des tours de financement (pré-seed, seed, série A, série B, etc), mais en réalité, pour d’autres entreprises qui ne seraient pas financées, on met des équivalents en nombre d'employés, ce qui leur permet de se projeter dans ces stades de croissance qu’elles vont aussi vivre.


En effet, quand une entreprise a la particularité d’avoir des investisseurs à ses côtés, il y a une injection de cash tous les 18 à 24 mois (plutôt 24 mois en ce moment avec le contexte économique actuel). Cela impulse un élan de croissance générant des problématiques peut-être plus rapides, mais c'est tout à fait envisageable également pour les entreprises qui ne sont pas financées.


XAnge, définit 5 grands streams d'accompagnement, dont 4 qui vont nous concerner aujourd'hui et qu’on va retrouver à chaque étape :

  1. L'évolution du CEO et de la gouvernance de l'entreprise : comment la posture du membre fondateur ou du CEO va évoluer, au fur et à mesure que l’équipe grandit.

  2. La partie business expansion : comment acquérir de nouveaux marchés, développer le business, avec potentiellement le marketing international aussi.

  3. La structuration d'équipe : c’est une partie très importante, elle représente 40% des demandes reçues chez XAnge.

  4. La structuration financière et les levées de fonds : cette partie comprend également tout ce qui est analyse du business plan.


Le dernier stream concerne l’ESG (Environmental, Social and Governance), ce que Pauline appelle la Sustainable Growth, qui consiste à mettre les bons piliers pour que l'entreprise puisse croître sereinement.


LE STADE PRÉ-SEED


Le stade pré-seed arrive, comme son nom l’indique, avant le seed appelé aussi amorçage ou fonds d'amorçage, considéré comme la première levée de fonds au sens institutionnel du terme. Avant, il peut y avoir des financements pour débuter comme du Love Money (argent de l’entourage), des Business Angels, des prêts d’honneur, des subventions, etc, mais la première fois que des VC se mettent autour de d'entreprise, c'est dans le seed.


C’est donc une étape courte, que Pauline positionne entre 0 et 5 employés (10 maximum), et qui est surtout concentrée sur la partie business.


Partie CEO et gouvernance

Il n’y a pas vraiment de sujet à ce niveau-là, à part éventuellement des soucis d'alignement d'associés qui, dans ce cas, sont à régler rapidement (mais sans y passer trop de temps, sinon c’est au détriment du business). Au niveau légal, il y a bien sûr la création de la société.


Partie business

Le seul véritable objectif au stade pré-seed concerne le business :

  • construire son produit, trouver ses premiers clients “sponsors” qui vont accepter de tester ce produit - parfois à moindre coût - ce qui va permettre d’apporter les premières références pour ensuite gagner la confiance d'autres clients. C’est donc un stade d’expérimentation jusqu’à trouver le bon product market fit.

C’est donc très important de réfléchir sur :

  • comment on va vendre,

  • quel est le business model,

  • comment mon produit va s'intégrer à son marché, etc.

C'est un moment où l’on fait beaucoup de découvertes utilisateurs. L’objectif est de tester et vendre. Pauline dit souvent qu’à cette étape-là, il faut des gens qui savent passer par la porte ou par la fenêtre !


Partie structuration d’équipe

À ce stade, tout le monde est polyvalent et touche un peu à tout.


Partie structuration financière

Il y a une partie recherche de financements publics, par exemple préparer les dossiers de bourses french tech, etc.


Points d’attention

Certains founders peuvent être tentés de mettre en place des actions qui sont normalement à faire beaucoup plus tard, par exemple l’A/B testing sur une page web. Non, la seule chose à faire, notamment si on veut lever un peu de fonds, est vraiment de se concentrer sur cette première traction commerciale.


LE STADE SEED


Si on atteint ce stade, c’est que la traction commerciale a payé et que des investisseurs croient en vous. Généralement, un seed correspond à environ 3 ou 4 millions d’euros maximum, l’entreprise ayant un effectif global de 3 à 30 personnes.


Partie CEO et gouvernance

Au stade seed, les premiers investisseurs commencent à venir dans les conseils d'administration. Pour le CEO, cela implique qu’il n’a plus que son commercial à gérer, et qu’il va devoir commencer à mettre en place du reporting pour le board.


Pauline insiste sur le fait que ce n’est pas une relation à sens unique. Certes, il faut faire du reporting à vos actionnaires, mais les actionnaires sont aussi des gens qui apportent de la valeur, et donc en tant que CEO, l'idée c'est d'en extraire le maximum de valeur.


C’est le moment où généralement, au niveau du board, on commence à avoir un advisory committee. C’est en quelque sorte un accompagnement par des gens assez connus dans le marché qu'on adresse, qui n’ont pas forcément des parts dans l'entreprise, mais sont là pour participer au board et y apporter leurs conseils. Ils vont pouvoir vous aider à résoudre des problématiques opérationnelles, vous ouvrir des portes, etc.


Il faut donc bien, dès cette étape, faire de votre board un véritable outil au service de votre croissance.


Partie business

Sur la partie business, on arrive sur la deuxième phase de l'expansion business : en effet, maintenant que vous avez vos premiers clients et une première traction, vous avez une première preuve que le concept marche. C'est donc le moment d'accélérer.


La principale problématique de cette étape est de commencer à “arroser” tout ce qu'on sait qui peut être intéressé par le produit. À ce moment-là, les investisseurs peuvent vous aider : il ne faut pas hésiter à extraire le maximum de valeur du réseau des investisseurs - que ce soit des BA (Business Angels) ou des VC (Venture Capitalist).


C’est un moment où généralement, les entreprises du portefeuille de XAnge les contactent pour demander : j'ai besoin d'avoir de la visibilité, j'ai besoin d'aller chercher plus de clients pour montrer à mes investisseurs que la promesse dans laquelle ils ont investi est tenue, quelles portes pouvez-vous m'ouvrir ?


Les principaux buts business de cette étape sont donc :

  • avoir une base de premiers clients qui grossit,

  • approfondir son marché : savoir ce qui commence à marcher, quelles sont les personnes à qui on peut vraiment vendre le plus,

  • continuer à développer son produit,

  • et automatiser de plus en plus la démarche de vente et de marketing.

En résumé, il faut commencer votre Sales Playbook, c’est-à-dire quelle est ma machine qui va me permettre d'avoir du business.


Partie structuration d’équipe

À ce stade, les premiers sujets RH arrivent car vous commencez à avoir vos premiers employés. Cela implique plusieurs conséquences :

  • Avoir une partie administrative devient nécessaire : embauches, bulletins de paye, gestion des salariés... Pauline conseille vraiment à ce moment de ne pas internaliser cette partie, mais au contraire de l'externaliser. Pour avoir un ordre d’idée, le RH représente à peu près 4 à 5% des effectifs de l'entreprise, donc entre 0 et 30 employés, ce n’est même pas un mi-temps. Un RH qui est outsourcé 1 ou 2 jours par semaine suffit généralement.

  • Investir dans de nouveaux locaux pour que les salariés puissent travailler. Ou à défaut, si vous ne voulez pas investir dans des locaux, définir une remote policy.

Il faut bien avoir conscience qu’en parallèle de la croissance externe sur la partie business, la partie croissance interne sur la partie people est tout aussi importante. Souvent, les primo founders ne se rendent pas compte à quel point ça peut coûter beaucoup plus cher de ne pas adresser ces sujets tôt. Ils pensent qu’une fois qu’il y a du business, il suffit de trouver des gens pour que ça tourne automatiquement. Mais ça ne fonctionne pas ainsi :

  • il faut trouver les bonnes personnes,

  • il faut s'assurer qu'elles restent longtemps,

  • qu’elles donnent le meilleur d’elles-mêmes,

  • et faire en sorte qu'elles soient contentes.

Par exemple, si on recrute quelqu'un de mauvais, on va perdre à la fois du temps (plusieurs mois) et de l’argent (qui n’est pas illimité au début).


Pour Pauline, il est important de définir le RH Playbook en phase seed, c’est-à-dire quelle est la machine RH qui va me permettre de répondre à mon plan de recrutement pour réaliser mes objectifs commerciaux. Elle conseille le playbook suivant :


Mettre déjà en place les valeurs de l'entreprise : c’est important que la culture commence à infuser dès le début, que ce soit pour commencer à rallier des personnes qui correspondent aux valeurs de l’entreprise, ou pour aligner les gens dans l’entreprise.


Savoir qui embaucher, donc avoir des job desk claires : à ce moment-là, on cherche plutôt :

  • des profils généralistes, multitâches ;

  • des profils doer, qui sont donc plutôt dans l’exécution ;

  • qui sont capables de se projeter, car ces doers d’aujourd’hui seront peut-être les Head of de demain, et devront donc diriger l'entreprise ;

  • avec entre 3 et 8 ans d'expérience grand maximum à ce stade.

Il ne faut pas chercher le mouton à 5 pattes, qui de toute façon n’aura pas une rémunération à hauteur de ses compétences, et de plus ne sera pas forcément en cohérence avec les besoins du moment de l'entreprise.


Mettre en place la partie admin : onboarding, contrats, paye etc.


Créer une grille de rémunération cohérente : fixe, variable mais aussi toute la partie BSPCE qui se réfléchit aussi à ce stade-là (comment on les attribue, quelles sont les règles d'allocation, qui va toucher quoi etc).


Partie finances & rising

Quand on fait une levée de fonds, on peut faire ce qu'on appelle des effets de levier avec du financement public ou de la dette. En effet, il existe des mécanismes - notamment avec la BPI - qui permettent de lever quasiment l'équivalent de ce qui a pu être levé en fonds privés. C'est vraiment intéressant, et il y a donc des dossiers à faire à ce moment-là.


Il existe aussi tous les concours d'innovation qui arrivent à ce stade de maturité, ils peuvent aussi être très intéressants financièrement.


Il peut donc être judicieux d’avoir un CFO à ce stade, mais comme le RH, externalisé et en part-time.


Points d’attention

À l’étape seed, en tant que fondateur / fondatrice, à partir du moment où vous avez des investisseurs dans votre board (globalement, des personnes qui ont émis de l'argent contre de l'equity et dont le but est de faire fructifier leur investissement - pour redonner le bénéfice à leurs propres investisseurs dans le cas des fonds), il y a 2 choses importantes à comprendre et accepter :


Ce n'est plus uniquement votre entreprise, c’est devenu celle du board + vous. Il faut donc abandonner l’égo, le sentiment possessif du founder vis-à-vis de son “bébé”. Plus vite vous arriverez à vous extraire de cette logique-là pour vous mettre en mode travail d'équipe, mieux vous vous positionnerez.


Vous signez pour un exit : si les actionnaires achètent une partie de vos parts, c’est au final pour en faire un multiple. Et pour que les millions investis deviennent des dizaines de millions, les solutions sont au final peu nombreuses :

  • soit vous refinancez, et là vos VC vont revendre une partie de leur part,

  • soit vous faites une introduction en bourse (très rare en France),

  • soit vous êtes racheté par un gros industriel.


C’est ce que Pauline appelle : être “VC compatible” : il ne faut pas avoir en tête de garder son entreprise pour la transmettre ensuite à ses enfants… Sinon, il faut choisir de se financer par d’autres moyens : de la dette, des financements publics, ou juste par le business également.



LE STADE SÉRIE A


En 2023, les ordres de grandeur de la série A sont :

  • des levées de fonds entre 3 et 10 millions d’euros,

  • et entre 30 et 75 employés.

À cette étape, 2 choses importantes sont à retenir :

  1. Niveau business, l’entreprise a trouvé son modèle, le sales playbook est fini, on sait ce qui marche / ce qui ne marche pas. Là on rentre dans une phase où le gros objectif, c'est l'exécution et la prédictibilité du business. Le modèle marche, maintenant il faut le structurer.

  2. Pour Pauline, la série A est vraiment le premier stade où généralement il y a un go / no go sur le fait que la boîte va vraiment perdurer ou non, et c’est notamment lié à la posture du CEO qui doit changer.

En détails :


Partie CEO et gouvernance

Côté CEO, un énorme changement doit avoir lieu : le fondateur commence à devenir un CEO leader. Cela signifie :

  • qu’il va passer beaucoup moins de temps dans l'exécution,

  • qu’il va devoir mettre en place ses premiers Head of, soit en faisant monter des gens en interne, soit en les recrutant à l’extérieur.

  • qu’il va devoir lâcher des sujets, déléguer, et faire confiance à ses équipes. Et ce n’est pas le plus facile, beaucoup de dirigeants n’arrivent pas à déléguer. Même s’ils le souhaitent, ils ont tendance à vouloir encore tout contrôler. Pour y arriver, il faut mettre en place des méthodes avec des playbooks forts pour que la machine tourne et qu’il puisse ainsi faire confiance aux équipes, et progressivement prendre cette position stratégique de leader.

  • qu’il va passer du temps sur des sujets qui vont être beaucoup plus game changer pour l'entreprise, notamment la gestion : gestion du comex, comment bien impulser la stratégie aux membres de l'équipe, commencer à regarder vers l'international, etc.

  • qu’il va être de moins en moins manager, mais devenir manager de managers.

Pour visualiser ce changement de posture, Alexis propose de visualiser l’image suivante : quand vous êtes founder et que vous commencez, vous portez sur la tête toutes les casquettes (dirigeant, manager, conception produit, marketing, aller chercher des clients, de l’argent, etc…). Plus vous avancez, plus vous allez devoir retirer ces casquettes une à une, et les mettre sur la tête de personnes qui sont plus compétentes que vous dans chaque domaine : le premier commercial, le premier SDR account executive etc. Le but est que ça roule mieux que si vous faisiez tout, tout seul.


En faisant cela, le founder va progressivement prendre le rôle, le job, la responsabilité de CEO leader. C’est quelque chose de difficile, et c’est normal de se faire accompagner dans cette transition (ce coaching est notamment une des missions chez Yaniro), d’ailleurs plus de 50% des dirigeants chez XAnge se font coacher.


Cette transition est amenée par plusieurs facteurs :

  • la complexification de l’organisation, avec les premiers managers, head of, etc.

  • et les nouvelles problématiques business.


Partie business

On rentre dans la phase d'exécution et de prédictibilité du business : on va donc passer beaucoup de temps à analyser le business, le comprendre (notamment les mécanismes de ses clients), pour l’affiner, l’optimiser et l’améliorer. On va essayer d’améliorer le taux de conversion, le customer lifetime value (ce que me rapporte un consommateur sur la durée de son engagement avec notre entreprise), le pricing, et donc au final la rétention clients. Éviter le churn va permettre d’envisager la croissance de manière un petit peu plus sereine et certaine.


Au-delà de cette optimisation du run, il s’agit aussi de voir comment faire plus, voir quels sont les autres terrains connexes qui permettront demain d'avoir d'autres leviers de croissance. Sachant que vous avez désormais la capacité de le faire, puisque normalement vous avez passé le relais à quelqu’un d’autre pour le business run.


En série A, c'est également souvent le grand moment où on fait du rebranding de la marque, puisqu’on a quelque chose qui fonctionne. On peut donc aller beaucoup plus en profondeur sur la culture qu'on porte, en tout cas dans la façon de le diffuser. On a donc généralement des personnes qui gèrent les premières campagnes métro, le redesign de la marque, les grandes campagnes de relations publiques, etc. À ce sujet, n’hésitez pas à écouter notre excellent épisode avec Anthony Bourbon sur l’alignement entre valeurs et branding.


Partie structuration d’équipe

Comme indiqué précédemment, à ce stade les équipes évoluent beaucoup : les premiers head of, les premiers managers arrivent et ajoutent de la complexité à l’organisation. Le CEO devient manager de managers. Tout cela implique déjà d'aller beaucoup plus loin dans la gestion des équipes, ne serait-ce que pour que les talents restent et continuent à se donner à fond.


Il est donc pertinent à ce moment d'intégrer un ou une DRH et un Head of Finance, car il va falloir aller beaucoup plus en profondeur dans tous les sujets, vous ne pourrez plus tout gérer.


Les premiers niveaux de management arrivant, la première chose à faire est de former les équipes. Car ces personnes très généralistes qui étaient là au début vont commencer à avoir des personnes sous eux. Et ce qu’on observe 9 fois sur 10, c'est un fort taux de départ à ce moment-là, tout simplement parce que ces opérationnels qui sont montés manager n'ont tout simplement pas les compétences de gérer des équipes, en tout cas pas de manière innée. Il est donc urgent de les former à ce qu'ils puissent gérer vos équipes, recruter aussi leur équipe, et faire en sorte de les faire évoluer.


C’est un stade où l’on passe de plus en plus de personnes généralistes à des personnes expertes, on recrute donc des profils de plus en plus pointus, ce qui va permettre d'approfondir tout ce qui marche.


Il commence donc à y avoir des sujets d'évolution des carrières, et donc en parallèle de rémunération.


Partie finances & rising

À ce stade le CFO commence à devenir un peu plus business partner de l'entreprise, et tendre vers un CRO (Chief Revenue Officer). Ce sont en fait les prémices de ce qui va se passer après en Série B. Il va donc être plus impliqué avec le CEO à bien comprendre le business, avec du reporting au board qui sera beaucoup plus précis, et donner un petit peu plus de sérénité dans la croissance de l'entreprise.


Au niveau tooling, en série A on commence à avoir des outils qui sont plus spécifiques, notamment sur tout ce qui est facturation et gestion des finances. On commence aussi à avoir à ce stade une cap table (table de capitalisation), c’est-à-dire un fichier Excel avec la représentation des parts des actionnaires (y compris les salariés qui ont des BSPCE).


À noter également qu’en série A (en série B aussi), les founders sont challengés sur leur rémunération, à la hausse puisque généralement elle est trop basse. En effet, au lancement de leur entreprise, les dirigeants travaillent beaucoup mais se payent peu. Mais arrive à un moment où leurs salariés sont mieux payés qu’eux-mêmes : moralement ce n’est pas très bon, et symboliquement il s’agit aussi de montrer que la page “bricolage” du début est tournée, et qu’on est passé en phase de professionnalisation. Il s’agit donc déjà de se revaloriser en tant que dirigeant à mesure des efforts que demande le leadership.


LE STADE SÉRIE B


En série B, on arrive à des montants de levées de fonds de plus de 10 millions, pour des entreprises entre 75 à 150 employés.


Les 2 grands objectifs de cette phase sont :

  1. la maîtrise du P&L (Profit & Loss),

  2. et le développement international.


Pauline estime que c’est le moment où la start-up devient scale-up. C’est un processus long, qui prend généralement entre 4 et 6 ans. C’est le début d’un cycle beaucoup plus expert. Tout se complexifie à ce moment-là dans l'entreprise, mais pour apporter beaucoup plus d'expertises là où on sait que ça marche.


Partie business

En série B, on est vraiment sur la maîtrise du P&L (Profit & Loss), donc savoir ce qu'on dépense, et quelles sont les sources de profit. On va donc aller beaucoup plus loin dans la prédictibilité du business.


Partie structuration d’équipe

Deux éléments sont particulièrement spécifiques en termes de structuration d’équipe en série B :


1) Un important remplacement des effectifs


À ce stade, généralement on constate un important remplacement des effectifs. Pourquoi ? Car beaucoup de C-level ne s'y retrouvent plus, car ce sont plutôt des builders, ils prennent donc du plaisir du pré-seed à la série A, mais plus après. Ce ne sont pas des nurturers.


Ce ne sera pas forcément flagrant pour eux, ils vont plutôt ressentir un inconfort. Mais un RH ou un founder peut repérer ce genre de signaux faibles, quand ils commencent à dire dans les surveys ou en one to one : est-ce qu'on n’est pas en train de se perdre, de perdre notre âme, de devenir comme les grands groupes… Dans ce cas, il ne faut pas ignorer ces signaux, mais au contraire les adresser pour qu’ils se rendent compte que la phase suivante, qui est plus dans le run, leur plaira peut-être moins. Et les laisser se positionner s’ils souhaitent être à bord du prochain chapitre ou non.


Cela peut aussi être le cas pour certains founders, qui vont préférer partir à ce moment-là et potentiellement monter une nouvelle entreprise.


Pour Pauline, c’est un passage obligé de ce stade de croissance, et il ne faut donc pas être complexé par ce remplacement. Désormais, il y aura beaucoup plus de profils experts qui sont là pour optimiser plutôt que pour créer. Pour le dirigeant, cela demande de changer de posture encore une fois, car la logique a changé.


Dans les entreprises tech, le taux de turnover est de 25 à 30%, ce qui est énorme. C’est à ce moment que se pose la question de la rétention des talents, et qu’on commence à travailler tout ce qui est benefits de manière beaucoup plus approfondie.


2) Une réorganisation liée à l’internationalisation


En série A, on commence seulement à penser à l'international, généralement on va tester quelques pays voisins mais ça reste assez basique, il n’y a pas forcément besoin de déployer des équipes sur place. Par contre en série B, on vise des pays plus importants, typiquement les US. On va donc passer d'une boîte française à une boîte internationale qui a des bureaux dans plusieurs pays.


Cela nécessite de créer des équipes sur place, et du coup de réorganiser aussi les équipes existantes. C'est à ce moment-là qu'on cherche une nouvelle organisation, avec une méthodologie qui permet de bien faire fonctionner l'entreprise, avec entre autres les OKR.


L’ensemble de l’organisation - qui va être beaucoup plus axée sur la génération de revenus et donc avec des expertises beaucoup plus pointues pour y arriver - va donc se complexifier (et c’est normal) :

  • de nouvelles couches managériales s’ajoutent ;

  • de nouveaux métiers arrivent, ou d'autres se splitent pour se spécialiser : arrivée du CRO, split entre le CTO (Chief Technology Officer) qui gère plutôt le côté managérial et le VP Engineering qui va gérer plutôt la technique, VP RH qui va être décorrélé du VP Legal et du VP Talent Acquisition, etc ;

  • les premiers cadors rejoignent l’entreprise : typiquement si on adresse les US, on voit souvent que le marketing est repris par un VP marketing qui vient de là-bas, parce qu'ils sont très forts dans cette fonction.

Tous les chantiers type carrière, rémunération, vont donc d’autant se complexifier. Notamment, la grille de rémunération doit désormais faire sens dans chacun des pays, avec des coefficients de fixe et de variable en fonction des localisations. Les questions de l’adaptation du droit se posent aussi à ce moment-là.


Partie CEO et gouvernance

En série B, la gestion du board évolue, car on a de plus en plus d'actionnaires, avec potentiellement des actionnaires internationaux. Ce ne sera plus uniquement des moments où on va parler à ses actionnaires, généralement le board se splite en comités spécialisés sur différents sujets : comité rémunération, comité expansion internationale etc. Il y aura alors beaucoup de workshops pour faire évoluer l'entreprise dans le bon sens.


À ce moment-là, souvent des board members indépendants interviennent, il y a donc aussi toute cette intégration de personnes à prendre en compte.


Partie finances & rising

Niveau finances, une fois en série B, l’étape suivante peut prendre plusieurs formes :

  • soit on continue en série C avec une nouvelle levée de fonds, potentiellement avec des acteurs internationaux,

  • soit on passe sur des opérations type M&A (Mergers and Acquisitions, en français fusion-acquisition) : se faire racheter, ou racheter de la plus petite concurrence.

Les M&A sont des opérations très complexes, avec des impacts importants au niveau RH : au-delà de la partie recherche de cible, rachat etc qui est très financière, juridique et stratégique, il y a l'aspect intégration des équipes qui sont rachetées. Cela implique de retravailler la culture, réinfuser ce qui marche dans l’entreprise, repartager toutes les méthodologies etc.


SÉRIE C ET STADES SUIVANTS


En quelques mots, voici ce qui se passe dans les stades série C et suivants :


Partie CEO et gouvernance

Beaucoup de CEO vont devenir eux-mêmes Business Angels, avec ce besoin de prendre du recul et d'avoir une vision beaucoup plus stratégique, puisque l'entreprise devient elle-même beaucoup plus globale.


Partie business

C'est là où on va commencer à adresser aussi d'autres marchés plus complexes, en particulier tout le marché asiatique.


Partie structuration d’équipe

Dans ce cas, on a les premiers recrutements des C-level asiatiques, avec une culture à intégrer qui n’est pas facile côté RH.


Ce sont donc des stades où on va commencer à réorganiser l'entreprise pour être dans une phase plus globale.


Partie finances & rising

Souvent une nouvelle génération de CFO arrive à ce moment-là, puisque passé la série C, des levées de fonds sont certes encore possibles, mais on se dirige plutôt vers un exit. Il faut donc avoir ce CFO qui va être prêt à emmener l'entreprise dans cette direction.


C’est donc une phase :

  • où l’on consolide l'ensemble du business côté finances,

  • où l’on consolide la partie comptable

  • et surtout où on prépare l'exit.

C'EST QUOI XANGE ?


XAnge est l’un des principaux fonds français, qui investit principalement dans des entreprises early stage, donc en seed et série A majoritairement, dans tous secteurs d'activité. Ils accompagnent des entreprises assez connues comme Welcome to the Jungle, Ledger, ou encore Lydia, mais aussi d’autres moins connues qui sont au démarrage. Ils restent généralement au capital de ces entreprises pendant 5 à 7 ans. Le portefeuille XAnge est assez profond, avec 85 entreprises actuellement, dont environ 20% en Europe, et le reste plutôt basé en France.


Le start-up success chez XAnge fonctionne comme un support client, c'est-à-dire qu’ils reçoivent tous les jours des demandes d'aide de fondateurs (ou de personnes qui sont DRH, CFO ou Head of Sales par exemple) sur des problématiques qu'ils rencontrent : croissance du nombre d'employés, chiffre d'affaires, stade de maturité d'entreprise, etc... L'année dernière, cela représentait environ 700 demandes,


C'EST QUI PAULINE PAQUET ?


Depuis 10 ans, Pauline fait partie de l'écosystème startup :

  • Elle a d’abord été elle-même entrepreneuse, en créant en 2014 une agence de communication pour les startups et une plateforme de crowdtesting pour les produits innovants, une entreprise qu’elle a gardée pendant 3 ans.

  • Elle a intégré ensuite Wavestone en tant que Consultante Product Owner, mais elle s’est aperçue que les grands groupes n’étaient pas ce qu’elle préférait, et est donc rapidement retournée dans l'écosystème start-up.

  • Elle est alors partie chez Paris&Co comme Chargée d'Accompagnement Start-up, où elle s'occupait des programmes d'accompagnement pour les 400 entreprises incubées à l'année, avec une particularité qui était de scaler l'accompagnement auprès de ces entreprises.

  • Enfin, XAnge l'a contactée pour lancer la partie accompagnement start-ups, avec un enjeu de scalabilité.

Vous pouvez retrouver Pauline Paquet sur Linkedin, et voici son mail pour la contacter : pauline.paquet@xange.fr

Site web de XAnge : https://www.xange.vc/


Ressources recommandées par Pauline :

  • Les contenus de Tribes

  • et de nombreuses communautés Slack, comme ESG Connect, Growth Marketing France

Outils recommandés par Pauline :


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