#41 - Devenir manager en 6 étapes

Caroline SAUVEGRAIN, COO de THEODO





Theodo est un cabinet de conseil et de réalisation IT qui développe des produits tech web sur mesure pour ses clients. Il y a 120 personnes aujourd’hui à Paris et Theodo est la première start-up du studio M33 qui adresse l’ensemble des problématiques digitales qui existent aujourd’hui. Theodo est spécialisé en web.


Caroline est la COO de Theodo et explique ainsi son métier : « Si tu fais la métaphore avec une usine et que tu nous voies comme une usine à fabriquer des produits tech, moi je suis responsable que tous les produits qui sortent de l’usine Theodo soient livrés 1. À la qualité attendue par le client. 2. Dans les temps et 3. Au budget. »


Dans ce podcast ; Caroline explique sa manière d’appréhender le management.


Étape 1 : ne pas copier la manière dont vous avez été managé.


« Attention, n’essayez pas d’imiter la manière dont votre manager vous a managé.e parce que ce que vous ne voyez pas, c’est que votre manager a été comme ça avec vous parce que vous êtes vous, mais que les personnes que vous allez manager ne sont pas vous ». « Le premier écueil d’un jeune manager, c’est de penser que les autres sont construits comme toi et ce qui a marché pour toi va marcher pour les autres. »


Caroline l’avoue volontiers. Elle aime les challenges et son manager a su trouver les bons ressorts pour la faire progresser. Mais, devenue manager à son tour, elle a du faire face à des profils bien différents du sien ayant besoin de comprendre le cadre, le sens, le pourquoi des choses, n’ayant pas envie d’être challengés. Elle a donc adapté son management au profil de chacun…


Étape 2 : ne pas répéter les mêmes choses à chaque étape de sa carrière


« Le deuxième écueil, c’est de penser que ce qui t’a fait arriver à ton stade de manager est celui qui va te faire arriver au stade d’après. Tu es arrivé à un certain niveau de management par ton énergie, ton exigence, certaines qualités et en fait tu penses que ces 3 qualités vont être suffisantes pour te permettre de passer de manager à dirigeant. Mais en fait, ce qui te fait arriver à un palier n’est pas du tout ce qui va te faire arriver au palier d’après ».


Avant d’être COO de Theodo, Caroline a été Directrice commerciale. « J’avais un management très axé sur la performance donc j’avais des graphs, ça mesurait le nombre d’euros et c’est tout ».


Ce management basé sur des process stricts et le challenge, si cher à Caroline, s'est avéré assez insatisfaisant et elle a eu recours à un coach qui l’a amenée à prendre conscience qu’elle devait changer. « J’ai enlevé toute la partie tracking micro des objectifs pour laisser l’équipe respirer »


"En supprimant un process de vente très calibré et en fixant un cadre d’objectifs clairs, chaque sale a pu évoluer à sa manière, améliorer ses propres process, devenir créatif… « Chaque deal est différent on fait des produits pour tous types d’entreprises. Des gros produits, des petits produits, des trucs énormes donc c’est compliqué de dire « ton cycle de vente, c’est 21 jours ou 25 jours ou 27 jours ». C’est plutôt « qu’est-ce qui t’empêche de signer demain ? ».

Il y a vraiment ce côté on se fixe ensemble la bonne durée de vente et puis ensuite on regarde si on est en train de le dépasser ou pas et si oui pourquoi et ce qu’on peut améliorer dans la technique de vente. Mais vraiment ça part du commercial. Ça part vraiment de lui, lui, quand est-ce qu’il pense signer et après ça dépend vraiment de lui. Ce n’est pas du tout le process qui compte. »


Étape 3 : Apprendre à se connaître soi-même


Caroline explique ici comment elle a finalement accepté de travailler sur elle-même, à franchir le pas vers ce qu’elle considérait initialement comme « un truc de hippie »…


« Je pense que n’importe quel manager a ressenti déjà de l’exaspération, de l’impatience, du dépit, de la tristesse, de l’excitation, tout le panel des émotions positives et négatives quand tu manages parce qu’en fait, tu vis des émotions parce qu’ils te rapportent des problèmes, ils te rapportent des bonnes nouvelles, etc. et un truc que j’ai vachement appris à faire, c’est comprendre d’où venaient les émotions que je ressentais et les gérer. »


Aujourd’hui, après un « gros travail personnel », Caroline a appris à identifier ses propres émotions, à la canaliser, pour pouvoir ensuite s’intéresser à celles de son interlocuteur et entrer ainsi en dialogue.


Étape 4 : Gérer son énergie


« Jeune manageuse, je ne faisais pas très attention à mon état d’énergie haute, énergie basse ». Résultat, le dialogue avec les managés passe plus ou moins bien… Aujourd’hui, elle a appris à mesurer son niveau d’énergie et à s’accorder des temps de pause ou au moins comprendre les raisons des moments de « down ».


Exemple : « Je suis fatiguée parce que là, j’ai enchaîné 3 meetings et dans deux minutes, j’en ai un autre qui démarre. En fait non. Et en fait ce genre de choses, ça t’aide à être vraiment un autre manager parce que comme tu fais attention à ton énergie, tu vas être vachement plus présente pour les autres et tu vas être aussi beaucoup plus efficace, ça démultiplie ton bien-être, ta productivité et puis après derrière pour l’équipe, c’est hyper positif »


En un mot « avoir un manager qui se maîtrise, qui sait se poser, c’est hyper cool ».


Étape 5 : Maîtriser tous les paramètres de la boîte


« J’ai bossé sur des sujets stratégiques pour lesquels, chez Theodo, on utilise un outil qui s’appelle l’A3, un outil qui vient du lean et qui marche très, très bien. J’ai pu mener jusqu’à la fin 2 ou 3 A3 structurants qui m’ont permis de développer le muscle de la structuration de raisonnement et la pensée stratégique ».


Grâce à cette connaissance profonde et structurée de l’entreprise, Caroline maîtrise désormais l’ensemble des paramètres de l’entreprise, ce qui lui permet d’accompagner sa croissance tout en continuant à le comprendre dans tous ses aspects.


Étape 6 : Apprendre à connaître ses équipes


« J’ai un père qui est général dans l’armée et en fait j’ai grandi en regardant ce leader qui commande des milliers et personnes et l’image mentale que j’avais d’un leader est quelqu’un qui commande très haut, très fort, qui est capable de tenir des objectifs ambitieux, qui aide les gens quand les gens sont en difficultés et donc quand je suis devenue manager, j’ai beaucoup essayé d’imiter cette posture. Mais ce que je n’avais pas vu et en discutant avec lui d’ailleurs c’est que les gens ne suivent pas des super-héros. Et donc quand tu es un leader, évidemment, tu dois fixer le cap, aider les gens, évidemment. Mais tu as toute une étape de discussion, d’intérêt profond sur qui sont les gens que tu manages, qu’est-ce qui est important pour eux et donc cette double-face que j’ai apprise a profondément changée dans ma façon de faire. »


Joindre Caroline : par mail carolines@theodo.fr


Les livres conseillés par Caroline :


Nine lies about work, A Freethinking Leader’s Guide to the Real World de Marcus Buckingham et Ashley Goodall « c’est un livre qui vient dans la suite de First breaks of the rules, le même auteur. Il écrit ça à la fin de sa carrière. Le gars a réfléchi pendant 50 ans donc autant vous dire qu’il a bossé avant nous sur qu’est-ce qui fait la différence entre les mauvais et bons managers. "


Getting to yes de Robert Fisher et Willzim Ury "A la base c’est un livre de négociation commerciale, mais en fait manager, c’est négocier et donc en fait il faut le lire même quand on ne fait pas du commercial parce qu’en fait quand on est manager, on négocie tout le temps !"


Learning to scale de Régis Medina "C’est un livre de management mais surtout un livre sur la manière de scaler, rempli de dessins."




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