Développer une learning culture pour développer sa startup

Dernière mise à jour : 28 avr.

Avec Charles Gras, co-fondateur de SIMBEL






Charles Gras est le co-fondateur de Simbel, une start-up qu’il a fondé fin 2020 avec Loïc Jourdain. Son credo : il est essentiel de développer une learning culture pour développer sa startup

C'est pourquoi il a lancé Simbel, une solution pour proposer les meilleures formations au sein des équipes des entreprises, et les faire financer.


POURQUOI FORMER ?


C’est une question de base qui mérite d’être posée, car on ne forme pas pour former, à plus forte raison dans des entreprises de type start-up ou scale-up qui sont avec des ambitions très fortes, et à certaines étapes de leur vie avec des ressources temps, humaines ou budgétaires réduits.


En général, quand on parle aux gens de formation, spontanément ils disent souvent :

  • “C’est sympa, mais ça ne nous aidera pas à faire de la performance, à avoir un impact sur la performance…” Le problème ici est que cet impact est difficilement quantifiable.

  • “D’accord pour en parler, mais plus tard, ma priorité c'est le recrutement / la paie / ou autre chose…”. La formation passe donc souvent un peu à la trappe.

Et tout cela est vrai en partie. L’impact ROI (Return On Investment) est très difficile à quantifier pour les formations. Et dans des entreprises où tout va très vite, on n'a surtout pas envie de faire perdre du temps à des collaborateurs sur des formations qui ne sont pas forcément directement corrélées à ses objectifs.


La question du pourquoi est donc tout à fait légitime. Pour Charles, 3 arguments principaux sont en faveur de la formation :


Former est essentiel pour la performance


Ben Horowitz dans son livre “The hard thing about hard things” le résume très bien : “training is the highest leverage activity you can perform". C'est très vrai, la formation a un effet de levier qui permet un impact important sur la performance. Cela se voit très bien dans les dynamiques au quotidien, avec des formations sur des sujets tels que : comment gérer son temps et ses priorités, ou comment écrire des mails plus impactants, etc. Dans ce dernier exemple, après une heure à former les collaborateurs sur ce sujet, ils vont tous pouvoir écrire des mails qui seront mieux écrits, plus impactants, avec moins de fautes, plus user oriented etc.


On entend beaucoup, notamment dans le domaine du personal finance, que le meilleur investissement est l’investissement sur soi. Les entrepreneurs vont également dire de passer beaucoup de temps à se former, que ce soit avec des livres, un coach, un mentor, des formations… Ce qui peut paraître paradoxal, c’est qu’autant l’entrepreneur / le founder est généralement convaincu qu’il doit se former en continu pour ne pas se laisser dépasser, autant cette nécessité semble ensuite disparaître au niveau des équipes. Il y a donc très probablement une très forte marge de progression possible dans les organisations pour amener les membres de l'équipe à grandir aussi vite que l’entreprise.


La réponse à ce paradoxe, c'est la question de la pertinence :

  • passer une demi journée à se former sur quelque chose qui n’aidera pas à avoir plus d'impact, n’aura donc aucun effet ROI, et donc sera considéré comme P2, non prioritaire.

  • mais à l’inverse passer deux heures à se former sur un sujet qui est très pertinent par rapport à ses objectifs, par rapport à son job, c'est là que l’impact peut être spectaculaire dans les entreprises. Quand on maîtrise un playbook sur un sujet parce qu'on l'a appris auprès d'experts qui font ça depuis des années, on a beaucoup plus d'impact en opérationnel.

Certains modèles d'apprentissage pas toujours très rigoureux véhiculent cette vision que tout s'apprend on the job. Cette vision-là peut être juste, mais à condition d'arriver à mettre en perspective ce qu'on fait, sinon on n'aura pas d'impact. Charles a vécu cela chez 360Learning, quand on lui a proposé de faire le product marketing. Il ne savait pas le faire, et s'activait beaucoup pour peu d'impact. Il a finalement suivi une formation de Pragmatic institute sur ce sujet product marketing, et aujourd'hui il sait déployer un playbook sur ce sujet-là avec des références. Et il a une communauté de gens qui peuvent l'aider quand il se pose des questions très concrètes. Et c’est cela qui transforme vraiment la performance.


Sur ce sujet de la pertinence, certaines formations ou lectures peuvent être de véritables game changer, pour Alexis c’était le livre “La 25e heure” sur la productivité, et la formation “hypercroissance” de GrowthMakers. A l’inverse certaines formations sont inutiles et font perdre beaucoup de temps, des formations d’une heure par exemple pour expliquer quelque chose qui pourrait se faire en 5 minutes, ce n’est pas du tout pertinent.


Une learning culture facilite le recrutement


Dans un contexte où le recrutement est souvent difficile, très challenging, en particulier en start-ups sur certains profils, avoir une bonne politique de formation, être identifié comme une organisation qui a une forte culture learning, c'est quelque chose qui aide considérablement le recrutement.


D’anciens collègues de Charles sont partis dans certaines start-ups parce qu’elles ont cette learning culture dans leur ADN, et c’est d’ailleurs mis en avant dès l’offre d’emploi : Alan / Gorgias / Doctolib / Blablacar… Cela donne envie aux talents de les rejoindre car ils savent qu'ils vont beaucoup apprendre et très vite.


Recruter c’est bien, mais l’idéal est de pouvoir retenir les collaborateurs qui sont déjà en poste, en les faisant tous grandir. C'est un enjeu essentiel pour éviter qu'ils ne partent parce qu'ils ont le sentiment de ne pas assez se développer et que leur quotidien est trop opérationnel, avec une learning curve qui se tasse. Il est nécessaire d’élargir leur horizon, leur offrir des options, soit verticalement en termes hiérarchiques, soit horizontalement sur des choses qui vont beaucoup plus loin que leur job.


Apprendre participe du bien-être des collaborateurs


Très souvent, quand on demande à un collaborateur dans une équipe quels sont les points positifs de son dernier trimestre, suivre une formation fait partie du top 3 des sujets évoqués. Et c’est normal, cela fait partie de l’ADN de l’humain, on adore tous apprendre. Donc pour une entreprise qui se soucie du bien-être de ses employés, les faire progresser est un levier vraiment essentiel.


LES OBSTACLES À LA FORMATION


On peut se poser la question, puisqu’il semble que l'utilité de se former semble évidente, pourquoi on le fait si peu dans les entreprises, et qu’on arrive à un NPS de -33 sur ce sujet ? Le contraste est fort.


Surtout que les besoins sont là : un sondage a montré que 70 % des employés disent qu'ils ne maîtrisent pas les compétences dont ils ont besoin pour leur poste. Bien sûr c'est plus ou moins vrai selon les entreprises mais globalement on est très mauvais là dessus, on ne sait pas créer une culture learning.


Les bloquants sont de plusieurs types :


La formation n’est pas une priorité pour une entreprise en développement


Pour une entreprise en développement, l’urgence, le P1 c’est de recruter, c’est d’évaluer la performance. Tout le reste passe alors de facto en P2 : formation, wellness, diversité, inclusion, bien-être des fondateurs et fondatrices, etc. La formation, même si elle est reconnue importante, n’est pas urgente. On arrive finalement à une contradiction qui peut devenir problématique à un moment donné : évaluer de la performance sans avoir de base pour aider des personnes à améliorer leurs performances.


Côté RH et formation, certaines start-ups en phase d’accélération vont garder le côté frugal qui les caractérisait à leurs débuts. Elles vont investir l’argent des levées de fonds pour se développer rapidement, mais pas dans tous les domaines de l’entreprise et c’est une erreur. D’ailleurs les VC, ceux qui font partie des meilleurs investisseurs ont vraiment une vision là-dessus, ils disent bien aux équipes qui portent les projets : développez vos people. C'est ce que faisait Judith Tripard lorsqu’elle était Head of Talent chez Frst : elle avait créé un fichier avec les bonnes formations qui pouvaient aider les fondateurs à upskiller leurs équipes pour qu'elles aient plus d'impact et que ce soit un modèle scalable.


Donc investir dans le Talent Development va vraiment aider à aller le plus vite possible, à condition toutefois d’investir sur des choses qui sont pertinentes et qui vont permettre d’avoir un effet de levier.


La formation a une mauvaise image


Le terme formation a une image un peu poussiéreuse, voire très mal connotée. On préfère désormais parler de learning, ou de learning and development, les fondateurs de Lingueo parlent eux d'acquisition de supers pouvoirs.


Cela vient probablement du fait qu’en France, il y a eu beaucoup d'abus sur le sujet : abus au niveau de l'utilisation de l’argent public, notamment sur l'aide au financement, avec des formations de très mauvaise qualité qui ne s'intéressaient pas à l'impact.


A propos de la notion d’image, certains dirigeants ont dans l’idée que se faire coacher peut être perçu comme une faiblesse, et se demandent ce que va en penser leur board. Alors que pour les meilleurs investisseurs, c'est plutôt un soulagement et une réaction positive de constater qu’un dirigeant prend les devants pour grandir aussi vite que son entreprise, qui anticipe les problèmes.


Exprimer un besoin de formation n’est pas signe de faiblesse, pour les anglo-saxons cela exprime au contraire un growth mindset, une capacité, une lucidité sur la confiance en soi à résoudre les problèmes rencontrés, simplement en apprenant de nouvelles choses. C'est un état d'esprit qui est essentiel quand on veut créer une entreprise qui grossit et qui avance. Donc considérer cela comme P2 n'est pas forcément une bonne vision du Talent Development.


La formation est difficile à mettre en place


Créer une learning culture n'est vraiment pas une chose facile, et il n’y a pas vraiment de playbook qui marche dans toutes les entreprises. Dans le learning and development, il n’y a pas de chemin unique, il ne faut surtout pas faire du copier coller de choses qui marchent dans d’autres entreprises, simplement s’en inspirer et faire sa propre recette.


C'est compliqué aussi parce que les besoins de formation se renouvellent : quand on demande aux équipes de quoi ils ont besoin, on peut vite se retrouver avec une longue liste de choses qui sont très hétérogènes et qui évoluent très vite. Et ça, ce n'est pas facile à traiter quand on n'a pas les ressources en personne et en budget pour y répondre.


LES POINTS COMMUNS DES ENTREPRISES À FORTE LEARNING CULTURE


Recruter des gens qui ont déjà la culture du learning et de l’amélioration continue


Ces entreprises vont dès le recrutement chercher des gens pour qui cette learning culture va être importante, qui ont ce growth mindset déjà en eux, donc des gens :

  • qui ont envie de rentrer dans cette entreprise pour y apprendre des choses,

  • qui sont prêts à recevoir des feedbacks qui peuvent parfois être un peu durs,

  • qui acceptent de voir ces feedbacks comme des axes d’amélioration,

  • et de les dépasser en acceptant de développer leur expertise pour avoir plus d'impact et que ces feedbacks deviennent finalement des points de force.


En entretien, l’entreprise va donc tester deux choses :

  • Si la personne s'autoforme, si elle lit, écoute du podcast, etc.

  • Si la personne réceptionne bien le feedback et est dans un esprit d'amélioration continue. Car pour beaucoup de gens, c'est assez dur d'encaisser du feedback.


Il pourra donc y avoir des questions de type :

  • qui sont les personnes qui vous aident à développer votre expertise sur votre périmètre ?

  • qui est-ce que vous suivez sur LinkedIn ?

Cela permet de voir tout de suite si la personne est très proactive sur le sujet de se développer pour avoir plus d'impact, ou au contraire si c’est une personne plutôt réactive sur ce sujet.


Des rituels de feedbacks au coeur de l’organisation


Les entreprises qui ont une learning culture sont vraiment fortes pour mettre en place des rituels RH de feedback au cœur de leur organisation, la culture du feedback est ancrée dans leur façon de travailler. Elles favorisent les échanges entre les managers et les collaborateurs, et entre les personnes dans les équipes.


Plus il y a de rituels de feedbacks, précis et bien gérés (dans une logique bien sûr bienveillante), et plus c'est une opportunité à chaque fois d’apprendre, de se développer et d'avoir plus d'impact ensuite.



BONNES ET MAUVAISES PRATIQUES POUR FAIRE VIVRE UNE LEARNING CULTURE


Ne pas penser à la place des équipes


Une mauvaise pratique c'est une certaine approche du top down, dans le sens de croire qu'on sait à la place des équipes quelles vont être les formations qui vont leur permettre d'avoir plus d'impact. Pour Charles au contraire, il faut demander aux équipes ce dont elles ont besoin en formation / axe de développement pour mieux performer.


De toute façon, cela ne sert à rien de forcer des gens à suivre une formation pour laquelle ils ne ressentent pas un besoin de se former : s’ils y vont, ils n’écouteront que d'une oreille et ça n'aura pas d'impact, donc ce sera une perte de temps et de budget.


Concrètement, exprimer ce besoin de formation peut se faire :

  • lors des entretiens annuels ou semestriels ou lors des reviews de performance, cela passe très bien par exemple lors de discussions sur les OKR / les objectifs / les key results. En effet, si le collaborateur identifie un objectif qui le fait sortir de sa zone de confort, il peut demander à acquérir le playbook grâce à une formation avant d'attaquer cet objectif pour avoir un meilleur niveau et donc avoir plus d'impact. De plus, c’est un moment cadré, où la personne est accompagnée dans la discussion sur la performance par son manager. Celui-ci peut l'aider à bien identifier les objectifs de développement et le plan d'action qui va avec, dans lequel il peut y avoir potentiellement une formation, entre autres sujets.

  • au fil de l’eau : si un collaborateur rencontre un problème et qu'il pense qu'une formation est un bon moyen de gagner en maturité dessus, il faut qu’il puisse faire remonter ce besoin.


Les deux sont assez complémentaires, par exemple quelqu'un qui démarre un projet en product marketing mais ne sait pas encore faire, ne va pas attendre le prochain entretien dans deux mois pour exprimer ce besoin, ce sera trop tard.


Bien identifier l’objectif de performance


L'objet “formation” est une réponse à un besoin, ce n’est jamais une finalité en tant que telle, on ne suit pas une formation juste pour suivre une formation. Donc partir d'un objectif de développement est primordial.


Cet objectif peut être par exemple :

  • pour répondre à une évaluation de performance sur sa capacité à envoyer des mails d'un bon niveau, un collaborateur qui a identifié un gap à ce niveau-là en termes de performance peut demander une formation. Ce sera un des leviers qui lui permettra de se développer en compétences et de répondre à cet objectif.

  • pour atteindre un objectif qui s’est révélé en-deçà des attentes lors d’une évaluation de performance.

  • Cela peut venir d'un objectif business qui est fixé et sur lequel le collaborateur sait par anticipation, même s'il n'y a pas eu d'évaluation de skills, qu’il va avoir besoin d’apprendre des choses pour le faire.

  • Dans le cas d’un nouveau collaborateur dans une entreprise, ou de la prise d’un nouveau poste, par exemple une personne qui devient manager chez Qonto, cela peut nécessiter des actions de formation pour répondre à un objectif de développement qui est par exemple comprendre le Qonto Way, ou savoir manager et être capable de donner des bons feedback aux équipes.


La question à se poser est donc la suivante : est-ce qu'une formation peut m'aider dans cet objectif de développement : oui / non, et si oui laquelle ?


Il peut arriver parfois qu’on ignore l’existence même de certaines compétences qui pourraient pourtant être utiles pour le collaborateur. Par exemple, le copywriting (capacité d'écrire pour convaincre) peut être très utile en entreprise, mais ce n’est pas forcément connu. Il faut donc d’abord être conscient de sa propre ignorance avant de pouvoir avancer, et c'est là justement que des outils permettant de positionner des skills, de faire des positionnements de collaborateurs sur telle et telle compétence, peuvent vraiment aider. Ils permettent de mettre le doigt sur une forme d'ignorance à laquelle il sera donc possible de remédier par la suite. Ces outils pour gérer ces questions de gap de compétences peuvent être :

  • Un simple google sheet, de façon un peu similaire aux grilles de skills sur du recrutement, on peut le faire sur des postes, et demander au manager simplement de positionner les personnes de ses équipes sur ces postes.

  • Ensuite il existe des outils plus puissants, c'est ce que vont faire des suites de gestion de talents, comme TalentSoft, Neobrain.


Avoir une politique de formation transparente


Concernant la politique de formation, c’est-à-dire quelles sont les règles et à quoi le collaborateur à droit, certaines entreprises sont vraiment très transparentes. Pour Charles, c’est vraiment important car cela encourage les collaborateurs à se poser les questions de leurs objectifs de développement et comment avoir plus d'impact.


Par exemple chez Manty, une petite start-up avec 40 personnes, tous les collaborateurs savent que chaque année ils ont droit à 1200 euros, une cagnotte transparente qu’ils peuvent utiliser pour faire des formations qui sont alignées avec leurs objectifs professionnels. Cela élimine de fait le premier bloqueur identifié sur l’étude NPS et mentionné au début de ce podcast, à savoir que les gens ne savent pas à quoi ils ont droit. Là tout devient transparent, et ça encourage les équipes à se responsabiliser et avancer. Donc une politique de formation claire et transparente est essentielle, quel que soit le montant de la cagnotte.


Mais même sans cagnotte, il est possible d’avoir d’autres formes de politiques de formation qui créent de la clarté, par exemple :

  • “vous avez droit à une formation par an dans telle sélection”

  • ou, “remontez-nous vos besoins à tel endroit et ce sont les managers qui nous aideront à les prioriser sur la base d'un alignement avec vos objectifs”.


Bien sûr, l’idéal est d’avoir une personne en charge des people pour piloter cette politique de formation. Mais cela peut être fait simplement et sans nécessiter forcément beaucoup de temps. Pour reprendre l’exemple de Manty, il n’y a pas de personne spécifiquement dédiée à la formation, c’est une personne qui a d’autres casquettes qui s’en occupe. Le fait de créer des règles claires et de responsabiliser les équipes permet que les choses avancent sans avoir besoin de beaucoup de pilotage. Comme tout est clair, les gens savent ce à quoi ils ont droit, ils ont une cagnotte, et le manager donne simplement son accord. Ensuite la personne qui gère cela au sein de l'équipe RH à juste à piloter un dispositif, et n'est plus un goulet d'étranglement qui fait que ça ne marche pas et que ce n'est pas scalable. On est loin du modèle classique et lourd où chaque demande de formation doit faire l'objet d'une qualification par les équipes RH / puis d'identifier le bon prestataire / puis derrière de gérer la partie administrative / et gérer éventuellement la mobilisation des financements…


Accompagner les collaborateurs à identifier leurs objectifs de développement


Il y a un enjeu d'accompagnement de certains collaborateurs, la question à se poser est : comment aider les collaborateurs à bien identifier leurs objectifs de développement.


Une approche top down en complément de l’approche bottom up


Un autre enjeu est : comment bien gérer l'alignement avec les priorités stratégiques ? On se rapproche ici d’une approche top down. C’est une approche qui, si elle est bien expliquée, fonctionne très bien, et est très complémentaire de l'approche bottom up (cagnotte par exemple). Quelques exemples :

  • Un manager constatant un mauvais KPI (Key Performance Indicator) et qui pense qu’il est possible de mieux faire, peut dire à son équipe que c’est très important de travailler sur telle ou telle chose.

  • L’entreprise s'internationalise, toutes les personnes qui le souhaitent auront des cours d'anglais. Ou toutes les personnes qui envoient des mails à des clients doivent faire des formations en anglais, parce que c'est très important pour l'entreprise.

  • Concernant le cas de nouveaux collaborateurs, ou lors de retours de congés maternité / paternité, ou un nouveau manager, sachant d’emblée qu’il y a un besoin de formation pour ces personnes dans ces moments-là, certaines entreprises ont systématiquement mis en place un accompagnement. Comme les nouveaux collaborateurs ou managers, la mobilité, les retours, sont des données accessibles du SIRH, il est possible de mettre en place des outils qui permettent justement de pousser des recommandations cohérentes avec ces événements de la vie salariés. Ces recommandations peuvent être des parcours de formation, des learning journey qui vont venir aider les personnes à mieux gérer cette phase. Ce n’est plus tout à fait du top down, mais ça fonctionne très bien et les collaborateurs en sont très satisfaits. Cela fait partie des choses que Simbel essaye de mettre en place, car cela peut avoir vraiment beaucoup d'impact et c’est transformatif pour les organisations.


POINTS D’ATTENTION SUR LES DIFFÉRENTES FORMES D’APPRENTISSAGE


Il existe aujourd’hui de nombreuses manières de se former : on peut le faire tout seul, on peut le faire en présentiel ou en distanciel, il y a les mooc, l'e-learning, le coaching, le mentorat, le travail entre pairs etc. Selon la configuration choisie, certains points de vigilance sont requis :


Faire attention à la qualité du formateur choisi


Dans le cas de formations classiques, c'est-à-dire avec un instructeur qui accompagne des personnes que ce soit sur Zoom ou en présentiel, il faut être extrêmement vigilant à ce que le formateur soit vraiment pertinent par rapport à la cible. Par exemple, la personne qui forme les sales ne doit un formateur de profession qui forme des sales depuis vingt ans mais qui n’a jamais été opérationnel, il faut que ce soit un ancien opérationnel qui a déjà travaillé dans un cadre similaire et va être capable d'apporter de la valeur par rapport aux cas d’usage précis des personnes formées.


On voit trop souvent des formateurs professionnels trop centrés sur eux-mêmes et donc décentrés de ce qui se passe, alors qu’il est possible de trouver des formateurs qui se démènent pour essayer de comprendre le mieux possible ce qui se passe sur le terrain et le partager.


Choisir un format de formation adapté aux apprenants


Il faut savoir rester large sur cette réflexion du bon format d'apprentissage, ne pas forcément se fermer de porte. Le fil conducteur de cette réflexion, c’est de demander aux gens ce qu'ils veulent, ce qui est le plus pertinent pour eux.


Par exemple, l’autoformation correspond bien à certaines personnes, notamment les équipes tech adorent s'autoformer. Donc pour eux, le modèle de la cagnotte assez libre qui leur permet d'acheter des conférences, des licences sur Pluralsight, ou une formation qui est disponible de tel ou tel acteur hyperspécialisé sur une niche etc, va très bien marcher.


Il faut penser aussi aux autres leviers d’apprentissage, tels que le mentoring, le partage entre pairs, entre start-ups comme le fait Gorgias. Il faut d’abord identifier des start-ups qui ont des problématiques similaires sans être non plus des concurrents, et on permet ensuite aux collaborateurs de ces entreprises de facilement déterminer de bons sparing partners dans les autres structures.


Camille Anne qui s'occupe du People Development chez Voodoo, a une approche intéressante. Quand il y a un besoin de formation, elle donne le choix au collaborateur entre 3 options :

  • soit de l’autoformation / self learning,

  • soit avec un formateur qui est disponible et qui challenger la personne pour l’aider à grandir,

  • ou du peer coaching (coaching entre pairs).

Et laisser ce choix est très satisfaisant pour les collaborateurs, on arrive ici à des NPS vers le 60/70, on est loin des -33 qu’on trouvait par défaut.


Choisir des formations vraiment engageantes


Il vaut mieux choisir des formations vraiment engageantes et personnalisées, que des formations plus faciles mais moins efficaces au final. Par exemple, pour se former aux bases du développement web, une formation chez Le Wagon sera beaucoup plus structurante que 100 heures sur Youtube.


POURQUOI SIMBEL ?


Le point de départ de Simbel : le NPS (Net Promoter Score) des collaborateurs sur la partie formation est très faible, il est de - 33. Charles et Loïc se sont donnés comme objectif d’améliorer la façon avec laquelle les entreprises forment leurs collaborateurs et donc de réussir à augmenter ce NPS, et ce, avec les managers et les équipes qui pilotent la formation, et avec les collaborateurs.


Dans l'enquête, les trois mêmes sujets revenaient toujours :


  1. Première difficulté : Pour un collaborateur, c'est très difficile de savoir à quoi il a le droit dans une entreprise en termes de formation pour se développer. C'est souvent perçu comme une black box, quelque chose de vraiment opaque.

  2. Deuxième difficulté : quand un collaborateur remonte un besoin de formation, que ce soit au fil de l'eau ou lors d'entretiens annuels, il a rarement une réponse rapide. Souvent il ne se passe rien pendant trois ou six mois, alors que cette personne a un réel problème et qu’elle veut développer son expertise grâce à une formation pour le résoudre.

  3. Troisième difficulté : Les formations qui sont finalement proposées au collaborateur ne sont pas forcément alignées avec ses enjeux et son job. Par exemple, proposer une formation au management orientée senior à un jeune manager qui a besoin de tout apprendre, c’est complètement décorrélé de son besoin et de ses enjeux. Il va passer du temps dans une salle ou sur Zoom avec quelqu'un qui ne l'accompagnera pas sur ses problèmes, et donc ça n'aura aucun impact.

Pour répondre à ces 3 difficultés, Simbel a choisi de mettre à disposition une plateforme :

  • qui permet de proposer aux collaborateurs des formations qui sont vraiment pertinentes par rapport à leurs enjeux,

  • qui permet ensuite, quand un besoin est exprimé, d'aligner les parties prenantes (donc le manager, l'équipe RH, le collaborateur, le formateur etc) pour que cette formation puisse avoir lieu,

  • Et tout cela de manière simple, sans consommer trop de ressources, donc trop de temps et trop de budget.

Simbel est essentiellement déployé dans des entreprises de moins de 1000 collaborateurs, et qui vont avoir ce type de difficultés autour de la formation, et qui ont la volonté d’aider leurs équipes à avoir plus d'impact grâce à la formation.


Avant Simbel, Charles travaillait déjà dans le domaine de la formation, avec 3 ans passés chez 360Learning, un outil qui permet à des experts internes au sein des entreprises de créer des contenus pour les diffuser au sein de l'organisation. Il a beaucoup aimé cette expérience consistant à accompagner des entreprises qui veulent développer les collaborateurs. C’est vraiment transformatif pour les organisations et cela contribue beaucoup au bien-être des personnes au sein de ces structures. Aider d'autres personnes à se développer, à apprendre des choses et avoir plus d'impact, c’est un sujet puissant et humainement très riche pour Charles. C'est quelque chose qu’il avait déjà ressenti dans son expérience précédente où il faisait du conseil en stratégie chez Roland Berger. Il concevait des rapports stratégiques pour des directions d'entreprises, donc dans une logique beaucoup plus descendante (top down). Et de temps en temps, il observait la logique inverse, plutôt bottom up : en formant les collaborateurs et en les aidant à évoluer, finalement ils transforment l'organisation. Cette observation lui a donné envie de rejoindre la partie formation pour la suite de sa carrière.


360Learning est une très bonne solution quand il y a des experts en interne, mais cela ne répond pas à certaines problématiques :

  • Que se passe-t-il quand il n’y a pas d'expert en interne, ou quand il n'est pas disponible pour créer un contenu,

  • Si le contenu a besoin d’être expliqué une ou deux fois seulement, se pose alors la question de l’investissement temps par rapport à l’impact.


Le parti pris de Simbel est donc plutôt de voir :

  • comment des experts externes à l'organisation peuvent venir aider les équipes à avoir de l'impact,

  • ou comment aider des collaborateurs qui ont déjà créé des contenus (sur 360Learning ou d'autres outils) à les mettre en avant à un endroit, une seule plateforme qui puisse tracker également qui a été formé sur quoi.


Vous pouvez retrouver et contacter Charles Gras sur Linkedin,

et le site de Simbel à cette adresse : https://www.simbel.fr/


Les ressources recommandées par Charles :


  • Les vertus de l’échec, de Charles Pépin (et son podcast sur Spotify)


Les outils recommandés par Charles :


  • Figures, de Virgile Raingeard (concernant la politique de salaires)

  • Les outils de People Survey, du type OfficeVibe / Supermood / Peakon / Bloom et work

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