Défi RH : préparer les salariés à l'employabilité durable

Avec Franck Goupille, expert en RH (ex Séché Environnement, Groupe Rocher, Valéo,...)

Franck Goupille, expert en RH (ex Séché Environnement, Groupe Rocher, Valéo,...)

Franck Goupille est un professionnel des ressources humaines depuis plus de 25 ans, avec une expérience riche et diversifiée dans de grands groupes : Air Liquide, Cargill, Valeo, le groupe Rocher (Yves Rocher, Petit Bateau) et plus récemment Séché Environnement, où il était DRH du groupe. Franck se définit comme un DRH qui recherche un impact positif à trois niveaux : sur les collaborateurs, sur le business, mais aussi sur la société dans son ensemble.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Franck partage son expertise forgée par 25 ans d'expérience dans la transformation des organisations sur :

Défi RH : préparer les salariés à l'employabilité durable ou comment les DRH peuvent-ils accompagner leurs collaborateurs face aux transformations à venir tout en maintenant leur engagement ?

Face aux bouleversements liés à l'intelligence artificielle et à la transition écologique, maintenir ses équipes employables devient un enjeu de survie pour les entreprises. Mais cette employabilité durable ne peut se construire sans un engagement fort des collaborateurs, car les deux concepts sont intimement liés. Franck nous démontre que cette approche n'est pas qu'une question de responsabilité sociale : c'est un levier business stratégique qui permet d'éviter les coûts de licenciements massifs tout en préparant l'avenir de l'entreprise.

EMPLOYABILITÉ DURABLE, NOUVEAU DÉFI RH

Alors que les transformations s'accélèrent dans tous les secteurs, un nouveau concept émerge dans l'univers RH : l'employabilité durable. Franck Goupille nous explique pourquoi cette approche bouleverse la façon de penser la gestion des talents et l'engagement des collaborateurs.

1. Définition et enjeux de l'employabilité durable

   
   

L'employabilité durable, c'est un terme que Franck a développé pour répondre à une réalité de plus en plus pressante :

"Malgré les transformations - que ce soit la transition écologique, l'intelligence artificielle - comment on peut veiller à ce que les personnes restent au niveau de compétences requis et donc puissent conserver un emploi."

Cette notion va bien au-delà de la simple formation continue. Il s'agit de garantir un emploi tout au long de sa vie professionnelle, que ce soit dans l'entreprise actuelle ou ailleurs. Car le défi est de taille : les transformations sont si rapides et profondes qu'elles remettent en question l'existence même de certains métiers.

"Le challenge est de pouvoir conserver le salarié, au départ dans l'organisation qui l'emploie, mais ça peut aussi nécessiter un emploi à l'extérieur de celle dont il est salarié aujourd'hui"

L'urgence vient de plusieurs transformations simultanées qui bouleversent le monde du travail :

• La transition écologique qui fait disparaître certains secteurs (comme le thermique automobile) et en développe d'autres.

• L'intelligence artificielle qui automatise de nombreuses tâches et redéfinit les compétences nécessaires.

• Les tensions sur le marché du travail avec des pénuries dans certains domaines et des surabondances dans d'autres.

• Les problématiques d'engagement et de fidélisation des collaborateurs dans un marché de plus en plus volatil.

2. Le lien indissociable avec l'engagement

Pour Franck, l'engagement n'est pas juste un nice to have RH. Il le définit comme "un état émotionnel où les collaborateurs vont se sentir motivés et énergisés pour contribuer non seulement à la réussite de l'entreprise, mais aussi à celle de l'équipe, et évidemment, qui vont être motivés pour réaliser leur mission."

Et c'est là que la connexion avec l'employabilité durable devient évidente. Contrairement aux générations précédentes qui "attendaient le plan de formation pour être formés à des métiers qui évoluaient assez lentement", les collaborateurs d'aujourd'hui doivent devenir acteurs de leur propre développement.

"Il doit être vraiment acteur et il doit avoir une vraie volonté d'apprendre lui aussi, et de transmettre aux autres ce qu'il sait pour contribuer à cette employabilité durable de lui-même, mais aussi du collectif qui l'entoure"

Cette évolution transforme fondamentalement la relation entre l'entreprise et ses collaborateurs. L'engagement devient le carburant nécessaire pour que chacun s'investisse dans cette démarche d'apprentissage permanent. Sans cet état d'esprit, difficile d'imaginer qu'un collaborateur accepte de sortir de sa zone de confort pour acquérir de nouvelles compétences…

3. Une responsabilité partagée entreprise-salarié

   
   

L'employabilité durable ne peut fonctionner que si elle devient l'affaire des deux : entreprise et salarié. Franck illustre ce principe avec un exemple concret qui montre toute la complexité du sujet.

L'automobile traverse aujourd'hui une transformation majeure avec des réductions d'effectifs, tandis que les métiers du soin sont en forte tension. Sur un même territoire, on pourrait imaginer le passage de l'un à l'autre. Mais cette transition ne peut réussir que si :

• Les entreprises collaborent pour organiser ces mutations inter-entreprises plutôt que de procéder à des licenciements secs.

• Les collaborateurs acceptent de changer complètement de secteur et de métier, ce qui demande une ouverture d'esprit considérable.

  
  

Cependant, plusieurs obstacles peuvent gripper cette mécanique. Franck identifie les principaux points de blocage :

• Au niveau de la gouvernance : "Pour développer un esprit d'apprentissage au quotidien, il faut avoir développé le droit à l'erreur, il faut avoir développé le sens de l'initiative, donner la possibilité d'autonomie aux collaborateurs dans son poste." Cette transformation culturelle entre souvent en conflit avec les besoins de performance et les résultats à court terme.

• Au niveau individuel : "Il y a véritablement les freins de chacun, en fait. Donc dans cette dimension-là, des personnes souhaitent parfois rester dans leur zone de confort. Ils ne se sentent pas capables ou l'envie d'évoluer sur quelque chose de trop différent de ce qu'ils faisaient avant."

  
  

Ces freins psychologiques sont souvent sous-estimés, et ils constituent un défi majeur pour réussir ces transitions professionnelles.

EXEMPLES CONCRETS ET RETOURS D'EXPÉRIENCE

Pour dépasser la théorie, Franck partage des exemples issus de son expérience qui montrent comment l'employabilité durable peut se décliner concrètement en entreprise. Ces retours d'expérience révèlent à la fois les opportunités et les difficultés de mise en œuvre.

1. L'approche par les entretiens annuels enrichis

   
   

Une des premières briques pour développer l'employabilité durable peut se construire sur un outil que toutes les entreprises possèdent déjà : l'entretien annuel. Mais attention, pas question de se contenter du format classique !

Dans une des organisations où Franck a travaillé, ils ont complètement repensé cette démarche : "Ce qui avait été fait dans une des sociétés dans laquelle j'ai travaillé, c'était de à l'occasion des entretiens, de donner une base de métiers, de fonctions assez globales d'un grand groupe, qui permettait à un collaborateur de se positionner sur l'ensemble des métiers disponibles au niveau du groupe, pas seulement ceux qui étaient dans son entité ou dans sa fonction, mais sur l'ensemble."

Le processus était structuré en trois étapes clés :

1. Auto-positionnement du collaborateur : Il peut explorer et choisir parmi tous les métiers du groupe, sans se limiter à sa fonction actuelle.

2. Projection temporelle : "Est-ce qu'il se sent prêt pour cette fonction immédiatement ? Est-ce qu'il se sent prêt à 2-3 ans ? Ou est-ce qu'il se sent prêt plutôt à 5 ans ?"

3. Feedback à 360° : Le plus innovant dans cette approche, c'est que "par rapport à ce souhait émis, avec le degré de réalisme qu'il pouvait avoir, se positionnaient non seulement son n+1, non seulement son n+2, mais également son RH."

Cette triangulation permet d'avoir un feedback constructif et réaliste sur les aspirations du collaborateur. Et Franck insiste : "Ça pouvait ne pas être positif comme feedback. Ça pouvait être de dire : voilà, ce que tu envisages, ça paraît, en tous les cas, à l'horizon de temps que tu définis, pas forcément possible. Ou à l'inverse, c'est possible sous couvert de."

L'autre avantage inattendu de ce système ? Il devient un détecteur de signaux faibles. "Si quelqu'un, qu'on sait bien performer dans son poste, nous dit qu'il est immédiatement disponible pour faire autre chose, c'est aussi un point d'alerte dans la gestion de sa situation, puisque si on le laisse comme ça, il est probable qu'il puisse décider de faire autre chose."

Bien sûr, cette approche a ses limites : "Le suivre et le mettre en œuvre avec les actions de développement souhaitées, ça peut être parfois consommateur d'énergie, tant pour les collaborateurs que pour la fonction RH."

2. Le cas Valeo : transformation d'un secteur entier

   
   

L'exemple le plus frappant que partage Franck vient de son expérience chez Valeo. Une situation où l'employabilité durable n'était plus une option, mais une question de survie :

"Quand j'étais chez Valeo, j'étais en charge de la partie électrification pour côté RH du groupe, et au début, avant l'électrification, c'est ce qu'on appelle des systèmes électriques, donc c'est des démarreurs, des alternateurs-démarreurs, et on était en plein Dieselgate."

Le défi était énorme : comment faire évoluer des équipes spécialisées dans des technologies vouées à disparaître ? Car les enjeux étaient clairs :

"Une voiture électrique ou une voiture à hydrogène n'a besoin d'aucun des équipements que j'ai cités. Et pour ces équipements-là, les compétences, y compris des ingénieurs, ne sont pas celles qu'on a besoin pour un moteur électrique, où là, il y a beaucoup d'électronique, il y a du software, il y a des ingénieurs, des dimensions système."

La transformation était radicale : passer de la mécanique traditionnelle automobile à des compétences "beaucoup plus près des GAFAM que du secteur de l'automobile".

Pour réussir cette mutation, Valeo a utilisé des outils technologiques comme la solution Neobrain (anciennement WiserSkills) qui a permis d'analyser les compétences existantes et d'identifier les passerelles possibles vers les nouveaux métiers.

Mais au-delà de l'aspect technique, cette approche avait plusieurs avantages business non négligeables :

• Coût optimisé : "Parfois, ça peut être beaucoup moins cher que licencier, beaucoup moins cher que recruter à prix d'or, et beaucoup moins cher que faire les deux, c'est-à-dire je paie pour les départs et je paie à prix d'or pour l'arrivée."

• Réponse aux tensions de recrutement : Sur les profils software et système, "on savait que c'était aussi des profils en tension"

• Impact positif sur l'engagement : "En le faisant bien, on contribue à la fidélisation et à l'engagement des collaborateurs."

• Renforcement de la marque employeur : Cette approche évite de traiter les problématiques par silo et contribue positivement à l'image de l'entreprise.

3. Créer une culture d'organisation apprenante

Pour Franck, les outils et les processus ne suffisent pas. Il faut aussi transformer la culture de l'entreprise vers ce qu'il appelle une "organisation apprenante". Mais cette transformation culturelle se heurte souvent à une réalité : "malheureusement, on sait que le changement, il impose parfois des crises pour y parvenir".

Quand la crise devient un catalyseur

Franck partage l'exemple d'une entreprise confrontée à cette réalité. Face à des licenciements massifs potentiels, l'enjeu était clair : "soit PSE, soit on travaille un peu à la GEPC” (Gestion des Emplois et des Compétences). Dans ce contexte tendu, plusieurs leviers culturels ont pu être actionnés :

"Être transparent sur le fait que tel métier, tel job, était amené à disparaître à un horizon de temps court, ou se transformer, ou à disparaître sur un temps de l'ordre de 2-3 ans. Rien que cet élément de transparence, ça change déjà la culture."

Cette transparence s'accompagne ensuite "d’assessment et d'évaluation des collaborateurs dans leurs compétences", de possibilités d'évolution, et d'un changement des "conditions de la mobilité interne qui n'étaient pas véritablement gérées".

Les conditions d'une transformation culturelle réussie

Cette transformation culturelle passe par plusieurs leviers fondamentaux :

• Le droit à l'erreur : "Pour développer un esprit d'apprentissage au quotidien, il faut avoir développé le droit à l'erreur, il faut avoir développé le sens de l'initiative, donner la possibilité d'autonomie aux collaborateurs dans son poste."

Mais attention, ce n'est pas qu'une déclaration d'intention : "Le droit à l'erreur, c'est facile à énoncer, mais là aussi, il faut pouvoir l'illustrer."

• Les événements de transmission : Franck suggère d'organiser des moments d'échange très accessibles. Son exemple ? "Je suis expert de l'IA dans l'entreprise, je fais peut-être un petit event autour de pizzas et de webinars pour démystifier certaines dimensions auprès de mes collègues, montrer des usages d'ores et déjà implantés dans l'entreprise."

L'idée est de démocratiser le partage de connaissances en le rendant informel et convivial, loin des formations classiques souvent perçues comme contraignantes.

• La transparence comme catalyseur : Dans un contexte de transformation, Franck a observé qu'être transparent sur l'avenir des métiers "ça change déjà la culture". Dire clairement qu'un métier va disparaître, se transformer ou rester stable permet aux collaborateurs de se projeter et de faire des choix éclairés.

Cette approche culturelle est "celle qui prend le plus de temps et c'est celle qui est la plus difficile puisqu'elle implique tant la direction générale que l'ensemble de la ligne hiérarchique et évidemment les collaborateurs eux-mêmes."

Mais c'est aussi celle qui permet de créer un véritable écosystème apprenant où chaque collaborateur devient à la fois formateur et apprenant, contribuant à l'employabilité durable collective.

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MÉTHODOLOGIE ET MISE EN PRATIQUE POUR LES DRH

Passer des bonnes intentions à la réalité opérationnelle, c'est tout l'enjeu pour les DRH qui veulent s'emparer du sujet de l'employabilité durable. Franck propose une méthodologie structurée et des conseils pragmatiques pour convaincre et agir, même dans des contextes peu favorables.

1. La méthode en 5 étapes de Franck

Si aujourd’hui, Franck devait rejoindre une nouvelle organisation, il déploierait une approche méthodique en cinq étapes pour construire une stratégie d'employabilité durable. Cette méthode a l'avantage d'être à la fois structurée et adaptable selon le contexte de  votre entreprise.

Étape 1 : Cartographie business des métiers en transformation

Tout commence par "travailler avec le business sur quels sont les métiers qui vont se modifier, se transformer, en prenant en compte évidemment une vision un peu prospective". 

Cette analyse doit intégrer :

• Les évolutions technologiques

• Les changements législatifs

• La pression concurrentielle

• Les tensions sur le marché du travail

• Les évolutions démographiques

Étape 2 : Catégorisation des emplois

Une fois la cartographie établie, il faut "distinguer : Est-ce que les emplois sont en transformation ? Est-ce qu'ils sont menacés et qui vont disparaître ? Est-ce qu'ils sont en tension ? Est-ce qu'ils sont stables ?"

Cette classification permet de prioriser les actions et d'adapter l'approche selon le degré d'urgence.

Étape 3 : Identification des postes pivots

Franck insiste sur l'importance de se concentrer sur "les postes sur lesquels finalement on n'a pas le droit de se tromper, donc pour aussi être focus sur ce que j'appelle moi les postes pivots, c'est-à-dire ceux sur lesquels l'entreprise doit véritablement investir si elle veut se différencier de la concurrence et assurer sa croissance."

Ces postes stratégiques varient selon l'entreprise, mais leur identification permet de concentrer les efforts là où l'impact sera maximal.

Étape 4 : Strategic workforce planning et pilotage

À partir de cette analyse, il faut "établir mon strategic workforce planning, et mettre en place les actions pour le faire fonctionner, et des outils de pilotage qui vont assurer sa mise à jour."

Car la donnée clé, c'est la vitesse de mise à jour : "Ce qui est vrai au mois de juin 2025, ce ne sera certainement pas vrai au mois de janvier 2026. Donc, il faut véritablement quand même avoir une dynamique de mise à jour assez rapide."

Étape 5 : Inventaire des ressources et développement

Dernière étape : "Faire l'inventaire des ressources et des compétences disponibles pour les faire pivoter sur les changements en cours et / ou déterminer les moyens de répondre aux compétences qu'on n'est pas à même de développer en interne."

Cette approche permet d'optimiser l'existant avant d'aller chercher à l'extérieur.

2. Convaincre sans le terreau culturel

Se connecter au business, pas aux croisades RH

Le secret, c'est de "vraiment être connecté au business et ses enjeux, et finalement aux difficultés à venir de l'entreprise". Plutôt que d'arriver avec un discours RH sur l'employabilité durable, il faut partir des problématiques business concrètes.

"Si on n'a pas cette vision, essayer de lancer un chantier pour la développer, et donc pas tourné vers les ressources humaines au départ, mais complètement tourné vers le besoin de l'activité."

Cette approche évite l'écueil classique du DRH qui "porte un discours RH parce qu'on trouve ça sympa et que ça nous plaît de travailler là-dessus". Au contraire, il s'agit "d’utiliser des choses qui sont dans l'environnement de l'entreprise pour dire, par rapport à ça, moi, je peux répondre avec telle et telle chose."

Modéliser les coûts de l'inaction

Pour convaincre les directions souvent focalisées sur le court terme, Franck recommande de "modéliser des coûts et des impacts si on ne bouge pas".

Il fait le parallèle avec la transition écologique : "Si j'ai des stations services sur le territoire, je peux croire ou pas au réchauffement climatique. Ce qui est sûr, c'est que des consommations de carburant diesel, il va y en avoir de moins en moins. Donc, je n'ai pas le choix de toute façon."

Utiliser les signaux externes

Les DRH peuvent s'appuyer sur des éléments externes incontestables : concurrence, évolutions réglementaires, transformations sectorielles. "C'est essayer d'influer sur cette dimension en utilisant les événements que sont la concurrence, la transition écologique, etc., qui vont impacter le business et sur lequel on espère que chacun, les managers et la direction générale sont quand même conscients de cette partie."

L'objectif est de montrer que "si on ne fait rien maintenant, on va droit dans le mur. Et que véritablement, faire quelque chose maintenant, c'est plus vertueux, parce que ça peut être plus efficace pour la performance de la boîte, ça peut être moins coûteux, et sur le plan de la responsabilité sociale et sociétale, ça sera mieux aussi."

3. L'employabilité durable comme enjeu de survie mutuelle

L'argument ultime de Franck, c'est de faire comprendre que l'employabilité durable n'est pas qu'un nice to have social. C'est un enjeu de survie mutuelle entre l'entreprise et ses collaborateurs.

Anticiper avant la crise pour éviter le cercle vicieux

Le timing est absolument crucial dans cette démarche. Franck insiste sur l'importance d'agir avant d'être submergé par les difficultés :

"Si on est totalement dans la crise au moment où on regarde ça, ça va être difficile, voire parfois impossible de répondre à ça, ne serait-ce que parce que le mindset va déjà être dans l'inquiétude, dans la peur."

Le risque ? Créer un cercle vicieux où "quelqu'un qui va révéler ses compétences dans un moment de trop grande crise, il va presque avoir peur qu'il soit mis, au regard de la déclaration de ses compétences, sur la liste numéro un des départs."

D'où l'importance "d'utiliser les événements que sont la concurrence, la transition écologique, etc., qui vont impacter le business" pour sensibiliser en amont, quand les équipes peuvent encore sereinement se projeter dans l'avenir.

Pas d'entreprise durable sans collaborateurs employables

"L'employabilité durable s'est tourné vers le collaborateur, mais sans un minimum d'employabilité durable, l'entreprise disparaît aussi. C'est-à-dire qu'il n'y a pas d'entreprise qui survive à énormément de licenciements. Il y a un moment, c'est l'entreprise qui disparaît aussi. Donc croissance durable et employabilité durable, ça va ensemble."

Cette approche permet de dépasser l'opposition classique entre intérêts de l'entreprise et intérêts des salariés. Les deux sont intrinsèquement liés.

L'évangélisation comme stratégie

Face aux résistances, Franck assume une dimension d'évangélisation de ces sujets. Certains dirigeants adhèrent par conviction, d'autres "le font parce qu'ils n'ont pas le choix". L'important, c'est de s'adapter au profil de chaque interlocuteur.

Pour les plus pragmatiques, l'argument économique fonctionne bien. Pour ceux qui sont sensibles aux enjeux sociétaux, on peut développer l'aspect RSE. L'essentiel est de trouver la bonne porte d'entrée pour chaque décideur.

Au final, l'employabilité durable représente un changement de paradigme majeur pour la fonction RH. Elle nous fait passer d'une logique de gestion des ressources humaines à une logique de développement du capital humain sur le long terme. Un défi de taille, mais indispensable pour naviguer dans un monde professionnel en transformation permanente.

EN CONCLUSION

L'employabilité durable n'est plus une option pour les DRH d'aujourd'hui, c'est une nécessité stratégique. Comme le démontre Franck, cette approche permet de transformer les défis de la transformation économique en opportunités, tant pour les entreprises que pour les collaborateurs.

La clé du succès ? Partir du business plutôt que de l'idéologie RH, construire une démarche méthodique en 5 étapes, et considérer l'engagement des collaborateurs comme le carburant indispensable de cette transformation. Car au final, "croissance durable et employabilité durable, ça va ensemble".

Etes vous prêt ou prête pour ce défi RH : préparer les salariés à l'employabilité durable ?

À vous de jouer maintenant : dans votre contexte, quels sont les métiers en transformation ? Comment pouvez-vous mobiliser vos équipes autour de cet enjeu ? L'avenir appartient à ceux qui anticipent !

Vous pouvez contacter Franck sur LinkedIn

Ressource recommandée par Franck :

• Le livre No Rules Rules de Reed Hastings (fondateur de Netflix) sur l'importance de l'autonomie et de l'initiative en entreprise

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