Construire son organisation étape par étape

Dernière mise à jour : 14 oct.

Avec Émilie Stevelinck Benayad, HR Operating Director chez Serena




Émilie Stevelinck Benayad est HR Operating Director chez Serena. Elle nous explique comment construire son organisation étape par étape plutôt que la subir, comment faire pour avoir les bonnes personnes aux bons endroits et comment anticiper l'évolution de son organisation pour répondre aux enjeux business.


Émilie a une quinzaine d'années d'expérience principalement dans les RH. Elle a d'abord été RH puis DRH dans plusieurs entreprises venant d’univers différents : grands groupes, startups en France et à l'international. Mais en toile de fond, c’était toujours des environnements en très forte croissance ou en très forte transformation.


Il y a deux ans et demi, elle a rejoint Serena pour exercer un peu différemment ce métier de DRH, en mettant son expertise et ses expériences au service des startups du portefeuille de Serena, pour les accompagner. Serena est en effet un fonds d'investissement qui a une cinquantaine de startups dans son portfolio.


Serena investit plutôt au démarrage de l'histoire, entre pré-seed et série A, rarement en série B. La particularité de Serena est d'avoir un modèle qui repose sur deux jambes :

  • la jambe investissement, qui est la jambe classique des fonds où les équipes vont chercher les entreprises dans lesquelles investir,

  • et la jambe operating, qui vise à travailler sur l'excellence opérationnelle. Cela part du principe que la réussite d'une entreprise, c'est à la fois avoir trouvé un bon produit qui répond à un marché, et être capable d'exécuter de façon excellente.

Émilie fait partie de cette équipe operating, son rôle étant d'accompagner les startups sur tout leur challenge opérationnel, et particulièrement leurs challenges people, RH organisationnel.


Le sujet de l'organisation est complexe mais extrêmement important dans la phase de croissance d'une start-up, qui touche à la fois les dirigeants et les employés. En effet, une start-up qui grandit a besoin de réorganiser sa manière de fonctionner très régulièrement.


RÔLE ET IMPORTANCE DE L’ORGANISATION DANS LA RÉUSSITE D’UNE START-UP


Pour Émilie, le succès d'une start-up repose à la fois sur :

  • Trouver son Product Market Fit (lire à ce sujet l’excellent article du blog Superhuman, sur comment mesurer le Product Market Fit)

  • Avoir une capacité / une qualité d'exécution remarquables.

L'exécution consiste à mettre les bonnes personnes aux bons endroits, et ensuite les faire travailler ensemble avec les bons rituels de management. Pour Émilie cela garantit 90% de l’exécution, c’est donc vraiment un sujet clé dans la réussite d'une entreprise.


Nous allons ici étudier l'évolution de l’organisation d’une start-up qui grandit, et voir comment ses besoins changent en fonction de sa croissance.


ÉTAPE 1 : AU COMMENCEMENT

Au démarrage d’une start-up, l'organisation peut paraître un peu conceptuelle. Tout le monde est un peu multi-casquettes et généralement personne ne prend la peine de poser un organigramme. Mais c’est pourtant essentiel :

  • Savoir qui fait quoi, qui a l’ownership pour telle ou telle chose, cela apporte de la clarté sur les rôles et les responsabilités de chacun,

  • et cela aide à se projeter : pour les enjeux de demain, qu'est-ce qu'il va falloir faire évoluer pour y répondre.

À son démarrage, l'organisation d’une entreprise va être intimement liée au profil de son équipe fondatrice. Prenons le cas par exemple d’une start-up SaaS, on y retrouve 3 grands rôles au début :

  1. Un pôle produit tech : c’est généralement l’équipe la plus importante puisque tout démarre avec le produit. Développer le produit peut prendre des mois, voire des années avant de démarrer le Go to Market.

  2. Un pôle revenu : au début il n’y a pas encore besoin de Sales, ce sera plutôt un profil qui va faire du product marketing, et qui va en fait aider à trouver le product market fit, aller à la rencontre des premiers prospects, et aller faire du customer discovery. Il va aider à peaufiner le produit pour le rendre suffisamment mature, et ce n'est qu’à ce moment-là qu’il y aura besoin de structurer une vraie équipe marketing, avec de la lead generation, du branding et une équipe Sales avec toutes ses composantes.

  3. Un pôle qui englobe tout le reste : finance, administratif, support client, RH… Ce sont des choses qui viennent assez vite, car dès les premiers clients, un certain nombre de besoins se créent : facturation, premières bribes de customer support, customer success, parfois un peu de légal selon le business model. Tout cela nécessite des premiers collaborateurs, donc il faut un minimum de fonction RH pour les recruter puis s’en occuper. D’ailleurs, Émilie recommande de recruter le premier RH ou TAM (Talent Acquisition Manager) dès que l’entreprise a levé un seed et qu’elle sait qu’elle va avoir besoin de croître avec au moins 15 à 20 recrutements par an.

Pour d’autres types d’entreprises, l’équipe la plus importante sera différente : R&D, lab par exemple pour une entreprise dans la health tech, etc.


ÉTAPE 2 : L’ORGANISATION ENTRE 15 ET 50 PERSONNES

Une start-up financée, entre le seed et la série A va grandir pour atteindre 15 à 50 personnes. L’entreprise aura donc installé ses équipes aux bons endroits généralement autour des trois grands pôles.

  • Points d’attention

Émilie voit 3 points importants concernant l’organisation dans cette configuration :


1) SIMPLIFIER LES STRATES DE MANAGEMENT : créer une organisation la plus flat possible, avec 2 strates de management maximum


2) CREER DES RITUELS DE MANAGEMENT POUR ALIGNER TOUT LE MONDE : si l’entreprise est plus proche de 50 personnes, et qu'elles ne sont pas réunies au même endroit au même moment dans un même bureau, il y a un besoin d’organisation avec des rituels de management, de gouvernance.


Et plus tôt ces rituels seront mis en place, plus les fondations seront solides, et mettre en place ces rituels n’est pas réservé qu’aux scale-ups. Ils permettent d’aligner les gens vers un objectif commun, et faire en sorte que tout le monde soit mobilisé vers les bonnes priorités, avec une information qui circule de façon fluide. Émilie préconise aux équipes dirigeantes de mettre en place l’organisation minimale suivante, qui fonctionne bien et peut s’appliquer à toute entreprise à ce stade (lire également cet article du blog de Serena à ce sujet) :


  • Une fois par trimestre, un Offsite Meeting avec son équipe de management, pour faire le bilan du trimestre passé et décider des priorités du trimestre à venir et donc partager les OKR (ou autre méthode). Le but est que l’équipe management puisse se les approprier, être aligné et focus avec ces objectifs, tout en partageant un moment de convivialité. Il sera systématiquement suivi d’une réunion All hands, donc une fois par trimestre aussi, afin de restituer tout l’outcome à l’ensemble des équipes, et que tout le monde sache exactement quelles sont les priorités du trimestre à venir, vers où focaliser toute l’énergie pour donner le meilleur de soi et être le plus efficace.

  • Toutes les deux semaines entre chaque offsite, un management meeting avec l’équipe de management pour suivre les priorités, s’assurer qu’elles puissent être tenues, et avoir le temps de réajuster le tir si besoin. Ce sont aussi des temps de contrôle et de soutien, pour demander de l’aide d’une autre équipe s’il y a besoin, ou résoudre des blocages.

  • Des One to One, une fois par semaine ou une fois toutes les 2 semaines selon la maturité des équipes, qui permettent à l’échelle individuelle de créer une relation de confiance entre le manager et le collaborateur.


3) AVOIR UN MODÈLE D'OWNERSHIP CLAIR : outre le modèle managérial, il existe d’autres modèles plus flat comme les organisations opales ou libérées, mais celles-ci demandent beaucoup d’expérience, d’efforts et de compétences. Ces modèles seront donc plutôt réservés à des serial entrepreneurs qui ont beaucoup d’expérience. Pour Émilie, le modèle managérial classique, à condition d’avoir un bon manager bien formé, est quelque chose de très bénéfique pour l’entreprise. En effet, un bon manager c'est un coach, quelqu'un qui donne du sens, qui inspire, et qui est un relais de l’équipe fondatrice.

D’une manière générale, quel que soit le mode d'organisation chois pour qu'une organisation fonctionne, pour Émilie la notion d’ownership est primordiale, à savoir qui est en charge de chaque sujet. Le consensus, la co-construction c’est très positif, mais sans ownership, personne ne tranche, les décisions ne sont pas prises ou qu’à moitié, ce qui constitue un vrai frein au développement de l’entreprise.


  • À quel moment embaucher des managers ?


Plusieurs signaux existent pour savoir quand il est temps pour l’entreprise d'embaucher des managers ou des Head of :


  • La compétence du fondateur ou de la fondatrice : si les fondateurs sont bien sûr les personnes qui connaissent le mieux leur entreprise, ils restent relativement généralistes, et à un moment donné, ils vont arriver sur une fonction d'expertise qui dépasse leur niveau de compétence. Ils ne vont pas continuellement monter en compétences sur tous les sujets, il faudra passer le relais à des personnes plus spécialisées dans leur domaine qui vont permettre d'accélérer le développement de l’entreprise : un bon TAM en recrutement, un bon Head of Sales, etc.


  • Quand l’équipe devient très large :

  1. Il commence à y avoir trop de direct reports, avoir des managers va permettre de structurer tout cela.

  2. L’organisation devient de plus en plus opérationnelle, et le CEO est en train de se faire aspirer par l'opérationnel. S’il commence à passer 50% de son temps à faire des tâches qui n'ont aucun sens pour le développement de son entreprise, au lieu de les passer à l'extérieur, à aller chercher mes prochains investisseurs, ses prochains partenaires etc, c'est aussi un signe qu'il faut aller chercher des managers.

  3. Les fondateurs sont souvent des visionnaires, de très bons créatifs, mais peuvent parfois être de mauvais managers/ gestionnaires. Dans ce cas, ils apportent beaucoup plus de valeur en incarnant la vision et en développant l'entreprise avec un rôle tourné vers l'externe et il devient nécessaire de recruter des managers pour piloter l'interne.

  • Et quand revoir son organisation ?

Selon Émilie, il est nécessaire de reprendre son organisation dans 2 cas de figure :

  1. Quand l’organisation ne fonctionne pas : il y a des signaux d’alerte comme des conflits, des latences, des choses qui n'avancent pas (retard dans la roadmap produit, retard dans la topline côté sales, etc).

  2. Quand un événement important, une rupture, survient dans l’entreprise : cela peut être une levée de fonds, une crise (comme celle du covid, ou une crise économique), le départ d'une personne clé (quelqu’un de l’équipe fondatrice ou l’un des C-levels initiaux), le rachat d’une petite structure, etc. C'est le moment de se poser et revoir l’organisation. Lorsqu’une start-up rejoint le portefeuille Serena avec une levée de fonds, ils font ce qu’ils appellent une immersion : ils passent deux jours dans l’entreprise pour rencontrer toutes les personnes clés et faire un diagnostic de ce qui marche bien ou moins bien. Le but est de les aider sur leurs enjeux opérationnels pour qu’ils puissent réussir les objectifs qu’ils se sont fixés et atteindre le tour d'après. Une attention particulière est portée sur l’organisation, car c’est un élément central pour le développement de l’entreprise.

C’est un exercice qui se fait en 2 temps :

  1. D’abord poser l'organisation actuelle : qui fait quoi, ce qui marche ou pas, ce qu'on a pas envie de bouger ou pas, etc.

  2. Ensuite, dessiner quel pourrait être l'organigramme dans 12 à 18 mois pour répondre aux objectifs business (par exemple un objectif chiffré de croissance, ouvrir un nouveau marché, etc). En général, cela aboutit à plusieurs scenarii, mais en itérant ensemble, ils finissent par aboutir à l’organigramme qui semble le plus pertinent.

Le grand avantage de cet exercice, c’est que l’organisation ne sera plus subie. Elle ne se fera plus au gré des opportunités quand on rencontre par hasard quelqu’un d’intéressant, ou quand les équipes craquent parce qu’elles ont trop de travail. Cela permet au contraire de construire son plan de recrutement autour de cette cible, et donc de reprendre la maîtrise de ses recrutements, ce qui est extrêmement apaisant pour les équipes fondatrices.


Par ailleurs, une fois l’organigramme fixé, il s’agit de faire des projections pour essayer de voir dans les équipes en place comment les gens vont pouvoir s’y placer et apporter le plus de valeur : qui a le potentiel d’évoluer vers tel ou tel rôle, qui va rester à telle place, quel profil il sera nécessaire d’aller chercher et donc rester en veille active pour ce profil, etc. Plutôt que de la subir, la gestion devient donc proactive.


ÉTAPE 3 : L’ORGANISATION EN SÉRIE A

Lorsqu’on arrive en série A, qu’on rentre donc dans une phase de scale, l’organisation va nécessiter d’être beaucoup plus structurée avec des métiers beaucoup plus clairs. Si l’on reprend l’exemple d’une start-up SaaS, c'est le moment :

  • de séparer le produit et la tech avec un vrai CTO (Chief Technical Officer) et un vrai CPO (Chief Product Officer),

  • de séparer le marketing et les sales :

  • Avec une équipe marketing qui s'occupe de la partie lead generation, de la partie brand, et éventuellement du product marketing.

  • Et l’organisation sales avec les SDR (Sales Development Representative), les Account Executives, les Account Managers, les personnes en charge de la vente indirecte en cas de partnership etc.

  • De séparer l'entité " fourre-tout" en recrutant un vrai CFO (Chief Financial Officer), un vrai Chief People Officer, et en fonction du business model, de garder une équipe Ops/ Customer Care qui va être vraiment dédié aux supports du business (customer success et customer support). Et pour toutes les activités de logistique en support du business, elles sont rassemblées dans une véritable entité operation.

C’est donc vraiment le moment d'investir dans des managers qui sont bons et solides (C-levels, VP, Head of…), et qui vont permettre de scaler. C'est un cap assez délicat à passer pour l’équipe fondatrice, car si elle reste encore assez omnisciente, proche des équipes, c’est le passage où il faut vraiment apprendre à faire confiance, car humainement c’est désormais impossible d’être au courant de tout le quotidien de l’entreprise.


Pour recruter ces nouveaux top managers, l’idéal pour Émilie c’est un mixte entre :

  • aller chercher de la compétence en externe,

  • et promouvoir en interne, avec une partie qui évolue vers ces rôles de C-levels / VP.

En fait, on crée ainsi une culture d'entreprise équilibrée, où d’une part les gens voient qu’on leur fait confiance et qu’ils peuvent avoir des perspectives d’évolution, et d’autre part qu’on est capable de chercher de l'expertise ailleurs quand il y a besoin.


Dans l’équipe de management initiale, une partie a probablement évolué dans l’instance dirigeante Codir / Comex, et en dessous, une équipe de management apparaît en 3e layer dans l’organisation. C’est une équipe clé qu’il faut chérir, car ces gens seront au quotidien avec les équipes, et même si les décisions stratégiques reviennent plutôt au Codir / Comex, Émilie pense que ces managers doivent être très associés en amont aux décisions. Il s’agit de leur donner les moyens de jouer leur rôle, en les associant aux choix quand c'est possible, et en leur donnant des éléments de compréhension pour qu’ils puissent ensuite servir de relais sur le terrain auprès de leurs équipes en étant parfaitement légitimes dans ce rôle. En termes d'instances, ça peut passer par un Comité Management qui se réunit une fois par mois par exemple, qui permet :

  • de leur donner en avance les sujets qui sont importants,

  • à chacun de partager ses highlights, ses low lights, ses priorités,

  • de leur donner finalement - au-delà de leurs fonctions et d’être très bon dans l'opérationnel - une vision globale des enjeux des autres et donc de l’entreprise, qui leur permettra demain d'évoluer vers des fonctions plus stratégiques.

ÉTAPE 4 : L'ARRIVÉE EN SÉRIE B

Quand on arrive dans les séries B, on ne se lance généralement pas immédiatement à l'international avec zéro client. L’idéal est d'avoir signé ses premiers deals depuis Paris. L’idéal est d’embaucher dans l’équipe Sales des gens qui sont natifs des pays visés, qui vont aider à closer ses premiers deals. Il est alors possible d’ouvrir un pays. C'est souvent un moment où il y a besoin de recruter des Product Marketing Manager pour refaire tout le travail de Product Market Fit lié au nouveau pays.


À ce stade, se posent alors un certain nombre de questions un peu casse-tête comme :

  • Que faut-il garder en central ?

  • Qui mettre dans les pays ?

  • Comment faire pour ne pas créer plusieurs cultures d'entreprises différentes,

  • Comment faire pour ne pas dédoubler toutes les fonctions, etc.

Il n'y a pas de réponse absolue, mais Émilie peut citer 3 scénarios qu'elle a vu réussir :

  1. Faire partir soit un fondateur, soit un key employee qui est là depuis le début, qui connaît l’entreprise sur le bout des ongles et qui a un énorme réseau dans l’entreprise. C'est la personne qui va ouvrir le pays et le mettre sur des rails, et une fois que c’est fait, soit elle reste et fait sa vie là-bas, soit c‘est transitoire et elle recrute un ou une country manager pour gérer l’entité sur place.

  2. Afin de ne pas créer une nouvelle culture d'entreprise et de casser le lien avec le siège, le choix est fait de ne pas mettre de Country Manager. Dans ce cas, seuls des fonctionnels sont recrutés : un sales, un marketer, un customer support etc. Ils sont alors rattachés aux Head of Sales / Merketing / Customer Success en France. Dans ce modèle, il faut faire attention à ce qu’il y ait quelqu'un qui joue un rôle de facilitateur au siège, qui fasse en sorte que les personnes qui sont un peu isolées dans les pays aient accès à tout.

  3. Recruter tout de suite un Country Manager local avec son équipe : pour que cela fonctionne - parce que sinon ça passera toujours en priorité deux (ils n’auront pas de réseau, ils connaîtront pas les gens, et n'arriveront pas à mobiliser les bonnes personnes de l’entreprise au bon moment) - pour Émilie deux éléments sont indispensables :

- D’une part que le Country Manager soit au Comex, ainsi il aura le même poids qu’un Head of Sales, Head of Marketing etc, et donc cela développera son réseau au sein du Comex,

- D’autre part, un facilitateur, comme un chef de projet à plein temps là-dessus, qui a pour rôle de s'assurer que la France mette à disposition tout ce dont les pays ont besoin. Son job est donc de résoudre les problèmes des pays.


PIÈGES À ÉVITER / BONNES OU MAUVAISES IDÉES / PRATIQUES

Parfois, quand on veut recruter des C-levels assez tôt, il convient de checker qu’ils ont toujours une âme opérationnelle, et qu’ils sont capables de switcher de la vision stratégique à l'opérationnel, sinon ça marche pas car certains n’ont plus l’habitude d’être des doers. Pour s’en assurer, il ne faut pas hésiter à tester ces gens-là au recrutement, en leur disant par exemple qu'ils n’auront pas d'équipe au début, qu’ils devront modifier eux-mêmes le site internet, etc. Il faut donc être très précis sur qui est attendu concrètement de l’opérationnel.


Il faut absolument savoir pourquoi on recrute, sinon il ne faut pas recruter. Au démarrage, il peut y avoir un peu de recrutement opportuniste avec des gens qui s'intéressent au projet, mais par la suite, il est indispensable de construire une scorecard avant de lancer le recrutement. Et c’est important d’avoir un bon mix entre promotion interne et aller chercher les compétences à l'extérieur.


Les départs sont souvent vécus émotionnellement comme difficiles, mais il faut avoir à l’esprit qu’un départ d'un point de vue organisationnel c'est aussi très souvent une opportunité : une opportunité de repenser différemment, de faire plus intelligemment, de mieux mobiliser les compétences de quelqu'un qui était sous-utilisé etc.


Avoir un co-CEO n'est pas un drapeau rouge selon Émilie, sous réserve d'avoir une bonne complémentarité et une grande relation de confiance entre les co-CEO. En général, ils se partagent les fonctions et souvent cela évolue avec le temps. Cela leur permet aussi d'avoir un regard croisé, et cela évite également d'avoir un CEO avec en râteau de nombreux C- levels dessous quand l’organisation grossit.


Même chose, pour Émilie le tandem CEO - COO fonctionnera bien en complémentarité à 3 conditions :

  • s’il y a une vraie appétence du CEO vers l'avenir, vers l'extérieur pour rencontrer des gens, etc.

  • si le COO aime bien gérer les équipes, être dans le dur des sujets opérationnels etc.

  • et qu’il n’y ait pas d’ingérence du CEO dans l'opérationnel.

Émilie pense que les équipes product ne doivent être rangées ni du côté de la tech, ni du côté du growth, mais former une organisation à part entière. Le produit doit faire le lien entre la tech et les sales, car c'est une fonction ultra-centrale dans l'entreprise, et c'est ce qui fait à la fois la richesse et la difficulté de cette fonction. Elle doit être capable de comprendre les problématiques de chacun, de parler avec tout le monde, avec des personnes qui ont des visions et des contraintes radicalement différentes.


Sur des fonctions qui sont par nature très people intensive comme les supports clients, customer success ou sales, ou sur des équipes tech et produit, plutôt qu’une organisation verticale très spécialisée, Émilie préfère une organisation en squads. Elle pense que ce type d’organisation en petite équipe est plus responsabilisant, et donne une meilleure vision globale de ce qui se passe à l’échelle du produit, de la feature.


MOT DE LA FIN

L’organisation n’est pas une science exacte, ça dépend intimement au démarrage des compétences, du profil, des personnalités de l'équipe fondatrice. Mais quand on réussit à faire de bonnes choses organisationnelles, cela peut décupler les résultats d'entreprise. Donc, prenez le temps d'en parler, faites-en le sujet d'un offsite, faites-en un sujet dont vous discutez avec vos mentors, vos investisseurs et les gens qui vous entourent.


Vous pouvez contacter Émilie Stevelinck Benayad sur Linkedin

Site web de Serena : https://www.serena.vc/


Ressources recommandées par Émilie :

  • le livre La méthode Who de Geoff Smart

  • le livre Siddhartha de Hermann Hesse

  • le podcast Au cœur de l’histoire de Virginie Girod

Tools recommandés par Émilie :

  • A paraître bientôt sur le blog de Serena : un article sur le must have tools pour les DRH