Comment être un bon RH en startup

Dernière mise à jour : 8 juin

Avec Virgile Raingeard, CEO de Figures, ex-RH de Critéo et Comet





Comment être un bon RH en startup ? Virgile Raingeard, ex-RH devenu CEO, explique sa vision de la fonction RH et de ses enjeux demain.


Après un premier épisode sur la rémunération en start-up, Virgile Raingeard revient sur le podcast de Yaniro sur un tout autre sujet. Après 11 ans de carrière dans les RH (6 ans dans de grands groupes du CAC40 dans des fonctions d'expertise, de rémunération et de SIRH, dont 2 ans et demi en Australie chez Technip / 3 ans chez Criteo dans les RH des équipes tech / et 2 ans chez Comet en tant que VP People), Virgile a fondé Figures, une entreprise spécialisée dans l’accompagnement des start-ups sur les sujets de rémunération. L’idée de base est partie de la difficulté qu’il avait chez Comet pour trouver des données de marché fiable sur la rémunération en start-up en France.


Après 18 mois, Figures compte maintenant 14 personnes en CDI et 4 freelancers qui travaillent avec l’entreprise de manière très régulière. En fin d’année dernière, ils ont pu faire une levée de fonds de 1,7 millions d’euros auprès de trois fonds d'investissement et une cinquantaine de business angels.


En passant de DRH à CEO, Virgile va pouvoir nous partager dans ce podcast la vision qu’il porte désormais sur les RH.


PASSER DE RH A CEO : DÉCOUVERTE D’UN NOUVEAU QUOTIDIEN


Le passage entre les 2 métiers ne s’est fait pas fait d’un seul coup, puisque Virgile a d’abord commencé en tant que freelance pour tester Figures qui, à ses débuts, était simplement une enquête de salaires sur Google Sheets. Ne sachant pas si Figures allait marcher, il faisait des missions de conseil en parallèle.


Lorsque il est devenu par la suite fondateur et CEO de Figures, ce qui l’a le plus surpris c’est la quantité de choses à faire et la diversité des tâches à traiter, par exemple :

  • commercial : apprendre à vendre, négocier,

  • juridique, concernant la rédaction de contrats par exemple,

  • comptabilité (allocation des ressources et des coûts dans les bons comptes et les montants à déclarer aux impôts, etc),

  • finance, discuter avec les investisseurs sur la stratégie de levée de fonds,

  • recherche de bureaux, de prestataires, etc.

Et dans 90% des cas il n’avait jamais fait cela, ce qui l’a beaucoup déstabilisé et complètement fait sortir de sa zone de confort. Il était pourtant habitué en tant que DRH à avoir de nombreuses tâches différentes à traiter, mais cela restait quand même dans une certaine homogénéité, au contraire des tâches liées au CEO où c’est le grand écart permanent.


De plus, l’entreprise étant en forte croissance, tout bouge très vite et de nouvelles tâches apparaissent constamment. Virgile a cette impression d’avoir à peine le temps d’être à l’aise au quotidien dans un rôle, que son poste change avec de nouveaux défis qui arrivent mois après mois : commencer à embaucher, commencer à manager, apprendre à faire une levée de fonds, parler à des clients et des avocats en Allemagne, puis à l’international, et maintenant commencer à gérer des gens en remote, etc. C’est comme une course sans fin.


Un autre aspect qui l’a particulièrement marqué dans cette nouvelle fonction, c’est le niveau de responsabilité : les décisions reposent toujours sur le CEO, qu’il soit seul au début ou qu’il ait une équipe à qui déléguer certaines choses ; tout retombe sur lui au final.


Et le dernier point concerne le sentiment de solitude qu’il vit régulièrement à travers ce rôle : certains moments sont durs et il n’est pas possible de se confier à quelqu’un. Certains sujets sont brûlants, sur l’avenir de la boîte notamment, comme par exemple de potentielles acquisitions. Ces sujets sont donc extrêmement stressants pour Virgile, mais il doit montrer une image absolument confiante envers son équipe et ne rien leur dire sur son stress. Heureusement, s’il ne peut pas le faire en interne, il a quand même des soupapes en externe, il a pu trouver des conseillers à qui il peut se confier, ce qui est vraiment important pour lui.


CONSEILS AUX RH AVEC LE RECUL DU CEO


Connaissant très bien le monde des RH, et maintenant passé dans la réalité du quotidien de CEO, Virgile aimerait partager plusieurs conseils aux RH, qu’il s’appliquerait à lui-même s’il devait revenir un jour dans ce rôle, ou s’il pouvait revenir dans son passé :


Prendre conscience que RH n’est qu’un sujet parmi d’autres


Comme mentionné ci-dessus, le CEO a énormément de choses à gérer, et le RH est un sujet parmi les autres. Ce n’est pas minimiser les RH, simplement ce sujet n’est pas plus ni moins important que les autres.


Virgile se souvient que parfois, en tant que RH, le manque de clarté, de mouvement, de réponses de la part de son CEO l’empêchait d’avancer, ce qui lui était parfois insupportable et lui provoquait un peu de ressentiment. Même s’il était conscient qu’il avait beaucoup de choses à gérer et qu’il éprouvait une certaine empathie pour cela, dans son monde à lui de RH, de nombreux sujets lui paraissaient très importants et il ne comprenait pas pourquoi cela ne l’était pas aussi pour le founder.


Virgile aimerait donc vraiment faire passer ce message, sur la compréhension et la compassion concernant la quantité de choses à faire, et la difficulté pour les prioriser quand on est dans ce rôle de dirigeant.


Savoir prioriser les sujets les plus importants

La conclusion du point précédent n’est pas de dire aux RH qu’ils doivent rester tranquilles ou s’effacer. Le message est plutôt de savoir pousser, défendre auprès des founders le sujet le plus important et prioritaire, celui à traiter obligatoirement. Et donc dans la sollicitation des dirigeants, arriver à avoir le bon niveau d'urgence sur les bons sujets.


Si chacun des 10 direct report amène 8 sujets à traiter, c’est beaucoup trop. Et donc même si dans son écosystème de RH, tous les sujets lui semblent importants, le DRH ne doit en sortir qu’un ou deux absolument prioritaires, et être capable de se mettre en mode proactif pour sauver du temps, en disant par exemple les choses de cette manière :

  • écoute je vois que tu es débordé, je peux te prendre juste 5 minutes demain pour traiter juste ce point-là qui est urgent et pour le reste, on remet ça et on se parle la semaine prochaine”,

  • ou “pour plein de sujets ça peut un peu attendre et je peux avancer tout seul, par contre sur celui-là j'ai juste besoin de 2 minutes de ton temps”.

Mais comment savoir ce qui est important et urgent ?

Il n'existe pas de réponse universelle à cette question, car c’est très contextuel. Mais on peut mentionner deux éléments :

  • La matrice Eisenhower : c’est un outil de productivité qui permet de prioriser ce qui est important et urgent, par rapport à ce qui est important mais non urgent, que toute personne RH devrait intégrer.

  • La capacité à prendre du recul et à remettre les RH dans le contexte général du business de l’entreprise : il est vraiment très important pour Virgile que tous les dirigeants opérationnels, dont les responsables RH, prennent le temps pour aller comprendre le business et comprendre tous les endroits du business. En faisant cela, ils seront capables de dire que si tel sujet n’avance pas, l’entreprise sera bloquée sur un sujet clé. Par exemple, si le responsable a compris que l'expansion internationale était un élément clé attendu en interne ou avec les investisseurs, il sera capable de dire à son CEO : “ok tu annules mon one and one, tu as plein de chose à faire, mais par contre tu me trouves cinq minutes pour parler ça, parce que j’ai besoin de ton feedback sur l’embauche de ce candidat, sinon on va décaler l'ouverture de l'Allemagne, alors que le sujet numéro 1 de l’année c'est l'expansion internationale”.

Et comment faire pour arriver à prendre ce recul et avoir une vision globale ?

Quand Virgile est arrivé chez Criteo, cela a été “facile” pour lui de comprendre les enjeux et les problématiques de l’entreprise, car c’était le monde de la tech et des développeurs. C’est un univers qu’il connaissait bien et qui le passionnait, ayant une licence maths / informatique, il a donc rapidement pu parler avec tous les gens en interne, comprendre leur monde et comprendre les enjeux stratégiques.


Au contraire, quand il est arrivé chez Comet, il avait cette compréhension de la tech mais il ne comprenait pas du tout :

  • le monde des sales,

  • le monde de l'opérationnel,

  • les enjeux de pouvoir de gouvernance : c'est quoi un comité direction, un board, un conseil d'administration, une levée de fonds, la relation avec les investisseurs, les implications des promesses faites au board, la relation entre levée de fonds et business plan, etc.

  • et donc les enjeux de croissance et de rentabilité.

Virgile a mis beaucoup de temps à s’y pencher alors que ce sont des éléments très importants pour savoir ce qui était prioritaire dans son quotidien et dans celui de ses dirigeants.


Ce qu’observe Alexis, c’est qu’il existe une asymétrie d'informations, un écart de vision indépassable entre :

  • d’une part la vision extrêmement zoomée de quelqu’un qui est par exemple hyperspécialisé dans un domaine de la tech, qui connait donc le mieux cette verticale dans l’entreprise,

  • et d’autre part la vision dézoomée du CEO, qui a donc la vue la plus horizontale de l’entreprise.

Et pour réussir à prendre une décision qui est évidente pour les deux, sans rapport de force, il faut partir dans un échange d'informations. Le CEO doit informer des enjeux de l’entreprise, pour que le responsable, avec sa connaissance zoomée très verticale et un niveau de détail que n’a pas le CEO, soit capable de lever un point d'alerte sur tel ou tel sujet qui est très important pour la stratégie et les enjeux de demain.


ÉLARGIR SA CONNAISSANCE DE TOUS LES MÉTIERS


Pour Virgile, le meilleur moyen pour élargir sa connaissance horizontale de l’entreprise, c’est de passer plus de temps avec les équipes avec lesquelles on a le moins d’affinité. Concrètement, il s’agit d’aller dans les réunions d’équipe et de noter tout ce qu’on ne comprend pas de leur monde, le vocabulaire, les métriques etc. Par exemple s’il s’agit de l’équipe Sales : c'est quoi un funnel de sales, les liens entre sales et marketing, les taux de conversion, un lead versus une opportunité, etc. Et à la fin de la réunion, demander à quelqu’un de prendre 30 minutes pour expliquer tout cela. Cela permet aussi de comprendre les problématiques et les dynamiques entre les équipes, par exemple sur certains points d’achoppement entre Sales et Marketing. Et au final comprendre leur métier à un impact énorme sur sa propre légitimité en tant que RH, cela permet d'être beaucoup plus pertinent, de mieux jouer son rôle de médiation, et d'avoir plus d’impact sur sa population à gérer. Outre les réunions d’équipe, un autre bon moyen pour mieux comprendre les problématiques du quotidien est d’aller avec les Sales en rendez-vous client. Tout cela demande des efforts, mais cela ne prend pas tant de temps que cela et a un réel impact sur la compréhension des enjeux.


Pour avoir une meilleure vision globale, il faut également comprendre comment fonctionnent à l’heure actuelle les start-ups et comment elles sont financées. Le schéma business est souvent simple et construit sur le même modèle : quelque chose est à vendre (produit, service, accès…), parfois avec des intermédiaires, l’argent arrive, et des équipes sont construites pour faire tourner toute la machine : des tech qui vont développer les solutions, des commerciaux qui vont les vendre et des fonctions support pour alimenter cela. Bien sûr, il faut donc des clients pour générer de l’argent.


L'IMPORTANCE DE LA DONNÉE PEOPLE


Mais en 2022, c’est la donnée people qui devient critique, et la fonction RH ne va peut-être pas rester une fonction support encore très longtemps.


En effet, il n’y a jamais eu autant d’argent dans l’écosystème tech française, car les grands institutionnels diversifient leurs risques et investissent notamment de plus en plus dans les start-ups, d’ailleurs il y a eu une augmentation de 100 % des levées de fonds entre 2020 et 2021.


Ce que veulent les investisseurs, c’est que les start-ups explosent rapidement, atteignent des valorisations énormes et finissent en bourse. Ils ne veulent pas d’entreprises qui vivotent : soit elles explosent vite, soit elles meurent. Et pour cela, l’argent n’est pas là pour acheter des usines ou acheter des matières premières, les VC vont pousser à embaucher pour aller vite. La pression à l’heure actuelle est donc une pression people et certains profils, notamment tech et sales, mais aussi les recruteurs, vont donc être très recherchés.


Ce marché très compétitif a deux conséquences majeures sur le métier de RH :

  • Point “négatif” : niveau recrutement, il y a une grande montée en exigence de la part des candidats, il faut donc pour les start-ups se repositionner sur les questions attraction / marque employeur / rétention etc. Il y a beaucoup de pression sur les RH sur le hiring plan et ce qui est fait pour stopper l'hémorragie.

  • Point positif : la fonction people operation RH n’a jamais été autant considérée, n’a jamais eu autant de budget et de pouvoir.

Savoir construire une relation de confiance entre DRH et CEO


Il y a une relation importante, de sparring partner entre un CEO et le DRH, car de facto pour scaler l’externe, il faut scaler en interne avec les people.


La charge mentale des CEO est très importante, ils ont le cerveau saturé de décisions à prendre, en permanence. Ils vont très vite catégoriser les RH (et autres responsables) dans l’une ou l’autre des cases suivantes, même si c’est un peu caricatural :

  • soit dans la catégorie des gens supports sur lesquels ils peuvent compter : des personnes capables de gérer la plupart des problèmes sans avoir besoin du CEO, et quand ils viennent le voir, c’est pour une bonne raison avec le bon degré d'urgence. Et pour Virgile, l'allègement de la charge mentale que ça représente est un vrai bonheur.

  • soit dans la catégorie des gens avec lesquels ils vont devoir ”composer”, et faire de leur mieux parce qu'ils n'ont pas tout à fait compris les enjeux globaux. Cela n’empêche pas la personne d’être un excellent HR, mais le CEO n’a pas le temps de gérer tous ses problèmes à lui.


Et du coup, les RH peuvent avoir un rôle à jouer, à la fois pour alléger cette charge mentale mais aussi vis-à-vis du sentiment de solitude du CEO évoqué précédemment. Virgile a la chance d’avoir une très bonne relation avec son cofondateur Bastien, d'avoir plusieurs conseillers qui l'aident énormément, d’avoir un psy, et de nombreux amis. Mais il pense qu’un des rôles que le RH peut jouer est un rôle de confident, de lien très fort de confiance presque personnel ; en tout cas il faut le proposer, dire qu’il y a certains sujets dont il peut parler. Et s’il n’est pas le confident, au moins s'assurer que le CEO ait quelqu'un pour le faire, qu’il y ait un système de support en place. C’est très important en tant que RH d’arriver à créer cette relation, même si le RH n’est pas coach. D’ailleurs si Virgile devait reprendre un rôle de DRH, il ferait une formation de coach en même temps, il pense que l'impact dans ce genre de situation pourrait être énorme.


Pour aller vers cette facette du rôle de RH comme soutien pour le CEO, qui peut être vu un peu comme un rôle d'assistant personnel, deux voies sont possibles :

  • soit cela peut se faire lors du recrutement, en l’annonçant comme un critère parmi les autres. C’est d’ailleurs peut-être quelque chose que fera Virgile quand il recrutera son futur DRH chez Figures : chercher quelqu’un qui soit capable, mais aussi qui a l’envie, c’est très important aussi, d'aller comprendre l'intégralité des enjeux business, l’intégralité des fonctions de l’entreprise.

  • soit, si la personne n’a pas toutes les compétences mais qu’elle a certains soft skills montrant qu’elle a envie d’atteindre ces compétences, c’est de l’accompagner à posteriori vers cela. En fait, plutôt que de chercher la personne idéale dès le départ qui coche toutes les cases, il s’agit plutôt ici de lui trouver un mentor ou un coach qui pourra la faire grandir sur des aspects qu’il n'a pas encore, ou pour anticiper des problématiques qu’il y aura dans l’entreprise. Quand Virgile constate à quel point le mentoring et le coaching sont efficaces, c’est quelque chose qu’il va démocratiser de plus en plus au sein de Figures.

La différence entre mentorat et coaching est la suivante :

  • Le mentorat va aider à renforcer les hard skills : par exemple pour devenir un excellent CEO, il faut prendre un mentor qui a été un excellent CEO. Globalement, quand on veut aller quelque part, il faut aller voir quelqu'un qui y est déjà, et lui demander comment y aller.

  • Le coaching va plutôt être efficace pour tous les soft skills, car il y a un problème à décoincer, à adresser, un geste à travailler, et c'est très personnel. Si le coaching est trop onéreux, les psys peuvent aussi accompagner la personne.


Les groupes de pairs, passer du temps avec ses homologues est aussi un moyen fantastique d’échanger et d’évoluer, surtout dans l’écosystème start-up où il y a une grande culture du network.


Être un garde-fou de la culture


Virgile s’est rendu compte qu’en tant que CEO, du fait d’être débordé / fatigué / d’avoir des impératifs business, et malgré le fait qu’il soit très conscient de l’importance de la culture vu son passé de RH, il peut lui arriver d’avoir envie de prendre des raccourcis. Par exemple, avoir envie de recruter quelqu'un pour lequel il n’est pas sûr qu’il y ait un bon fit culturel, mais qui apportera du business et du cash. C’est très dur parfois de garder le recul nécessaire sur le côté garde-fou de la culture notamment.


Et là encore, c’est un rôle important que les DRH peuvent avoir à jouer : challenger le CEO pour s'assurer qu’il prenne des décisions qui ne vont pas entamer la culture. Et c’est d’ailleurs quelque chose que Virgile dira clairement au futur DRH de Figures : “je compte sur toi pour être le garde-fou absolu de la culture”.


Surtout en hypercroissance, il est “facile” que l’humain devienne une variable d’ajustement de l’entreprise, et qu’elle finisse par broyer ses employés. Et donc avoir un garde-fou pour prévenir les mauvaises décisions, prises simplement parce que le fondateur n’arrive pas à tout gérer, est vraiment indispensable selon Virgile. Le DRH doit savoir que le CEO est d’accord pour qu’il joue ce rôle de venir parfois le challenger sur la culture, et ceci pour le bien de l’entreprise.


Vous pouvez retrouver et contacter Virgile Raingeard sur Linkedin,

et le site de Figures à cette adresse : https://figures.hr/


Les ressources recommandées par Virgile :

  • Le podcast Le coeur sur la table de Victoire Tuaillon

  • Le livre Réinventer l’amour de Mona Chollet

Les outils recommandés par Virgile :

  • Platypus de Nico Blier-Silvestri, un outil de mapping de la culture d’entreprise pour le monitoring, le recrutement

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