Adapter les stratégies talents des grands groupes aux PME

Avec Hélène de Viviés, DRH de RelevanC, filiale du Groupe Casino

Hélène de Viviés, DRH de RelevanC

Hélène de Viviés est la DRH de RelevanC, une filiale du groupe Casino qui collecte et analyse les données des enseignes du groupe. Avec plus de 25 ans d'expérience en RH, son parcours est très riche : elle a commencé dans le digital au moment où Internet débarquait en France, a travaillé en agence puis en régie publicitaire, avant de rejoindre Ipsos où elle a monté un data center. Et enfin, depuis 3 ans maintenant, elle a posé ses valises chez RelevanC.

RelevanC, c'est une vraie start-up nichée au cœur d'un grand groupe. Avec 120-130 collaborateurs répartis entre la France, le Brésil et la Colombie, leur job consiste à collecter toutes les données des cartes de fidélité, tickets de caisse et opérations logistiques de Casino pour les transformer en insights qui vont aider le groupe à prendre les bonnes décisions. Un vrai travail de data mining à grande échelle !

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Hélène nous fait un retour d’expérience sur :

Comment adapter les stratégies talents des grands groupes aux PME ?

Pourquoi est-ce un sujet important ? Parce que beaucoup de PME et start-ups se disent que les programmes de développement des talents, c'est un truc de grands groupes avec des budgets XXL. Erreur ! Hélène va vous le démontrer dans cet épisode : ces dispositifs peuvent totalement être mis en place avec des moyens limités et devenir de vrais boosters de fidélisation et de performance. À l'heure où garder ses talents est devenu le nerf de la guerre, ces programmes ne sont plus simplement une option “sympa” mais un atout stratégique, quelle que soit la taille de votre structure.

I. LE DÉVELOPPEMENT RH : UN LEVIER STRATÉGIQUE ACCESSIBLE À TOUTES LES ENTREPRISES

Contrairement aux idées reçues, mettre en place des programmes de développement RH n'est pas réservé aux mastodontes du CAC 40 - c'est une stratégie accessible et payante même pour les structures de taille moyenne.

1. Pourquoi le développement RH est aussi vital dans les petites structures ?

   
   

Quand on parle de développement RH dans les PME, on se heurte souvent à un mur de préjugés : trop cher, trop complexe, pas adapté... Et pourtant, pour Hélène :

"Le développement RH, en tout cas dans la réalité de l'entreprise dans laquelle je suis aujourd'hui, ça répond à une problématique à la fois de rétention des collaborateurs, et de constitution d'un fonctionnement clair de l'entreprise qui doit permettre à l'entreprise de grandir dans de bonnes conditions."

Car la vérité, c'est que toutes les boîtes sont confrontées aux mêmes défis fondamentaux, quelle que soit leur taille :

• Fidéliser les talents : dans un marché ultra-compétitif, perdre ses meilleurs éléments coûte très cher…

• Offrir des perspectives d'évolution qui donnent envie aux gens de rester,

• Casser les silos qui se forment naturellement dans toute organisation,

• Et structurer l'entreprise pour supporter sa croissance.

Comme le souligne Hélène :

"Toutes les entreprises sont confrontées à des problématiques de rétention. On sait que le développement professionnel, la capacité d'un collaborateur à se projeter dans l'entreprise, c'est un élément essentiel de la rétention."

Ce qui est intéressant dans l'approche d'Hélène, c'est sa dimension préventive plutôt que corrective. Là où beaucoup d'entreprises attendent l'apparition de problèmes pour réagir, elle préfère anticiper en créant des liens entre les futurs leaders de l'entreprise avant même que les problèmes n'apparaissent (des silos par exemple).

2. Le paradoxe des projets de développement RH en startup

   
   

C'est là qu'on touche du doigt un paradoxe étonnant : même des boîtes qui ont atteint une taille significative (jusqu'à 1000 personnes) restent souvent frileuses sur ces sujets, comme si c'était l'apanage exclusif des grands groupes.

Pour Hélène, deux facteurs expliquent cet angle mort :

1. Il faut un intérêt du top management : "Ça ne marche que si tu as un Codir ou un Comex qui est un tout petit peu intéressé par le sujet."

2. Il faut une équipe RH avec de l’expérience : "C'est vrai que moi, j'ai eu la chance, je suis senior, j'ai 20 ans d'expérience, j'ai eu la chance de rentrer dans une entreprise qui était prête à travailler ces sujets-là."

   
   

Le niveau d'expérience joue clairement un rôle : quand on démarre sa carrière RH, on n'a pas forcément le bagage nécessaire pour porter ces projets et surtout pour les vendre au top management. Sans compter qu'il faut une certaine confiance en soi pour aller challenger un Comex sur ces sujets !

Même les programmes de "hauts potentiels", traditionnellement associés aux grands groupes, peuvent être adaptés aux structures plus modestes. Comme l'explique Hélène :

"Sans même se lancer déjà dans une définition d'un haut potentiel, dans une petite entreprise, on peut quand même réfléchir à des programmes d'accompagnement pour des publics qui sont les publics cibles de l'entreprise." 

Pas besoin d'avoir un processus ultra-formalisé pour commencer à agir !

3. Le développement RH en réponse à des enjeux business concrets

   
   

L'approche d'Hélène est super pragmatique :

Tous les programmes RH doivent être accrochés à une problématique business."

Pas question de faire du développement RH pour faire joli ou parce que "c'est sympa" ! Ces programmes doivent répondre à des enjeux stratégiques bien identifiés :

• Réduire le turnover et donc les coûts de recrutement,

• Préparer les futurs managers pour éviter de devoir recruter en externe à chaque évolution,

• Décloisonner les équipes pour améliorer la collaboration,

• Standardiser les pratiques managériales pour plus d'efficacité.

  
  

Chez RelevanC, Hélène a identifié deux populations clés sur lesquelles concentrer ses efforts :

• Les jeunes talents pour cette fameuse problématique de rétention,

• Et la leadership team (les N-1 du Codir) qui pilote directement les équipes.

  
  

En ciblant ces deux groupes, elle adresse à la fois le présent et le futur de l'entreprise. Une approche habile qui permet de maximiser l'impact avec des ressources limitées. Comme elle le résume parfaitement :

"Je me fais plaisir parce que ça répond vraiment à mon sens à des problématiques business. Les RH, c'est ça, point. Une fois que tu as passé ton socle obligatoire, le reste, c'est quelles sont les problématiques business auxquelles je vais être amenée à répondre ?"

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II. DEUX PROGRAMMES DE DÉVELOPPEMENT EFFICACES DÉPLOYÉS CHEZ RelevanC

Passer de la théorie à la pratique, c'est là que ça devient intéressant ! Hélène a déployé chez RelevanC deux programmes de développement ciblés, avec des objectifs clairs et des résultats mesurables.

1. RCNG - RelevanC Next Generation : un programme pour les jeunes talents

   
   

Le premier programme qu'Hélène a mis en place s'adresse spécifiquement aux jeunes talents de l'entreprise. Baptisé RCNG (RelevanC Next Generation), il cible les collaborateurs de moins de 27 ans, sans distinction de "talent/pas talent" puisque cette notion n'avait pas encore été formalisée au lancement du programme.

L'objectif initial était simple mais stratégique : montrer aux jeunes que l'entreprise investit sur eux pour développer leur engagement. Un message fort dans un contexte où cette population est particulièrement volatile sur le marché du travail.

Le programme s'articule autour de trois piliers complémentaires :

• L'animation de communauté et les events :

  • Organiser des moments de rencontre et de travail collectif,

  • Créer un groupe "trans-BU, trans-équipe" pour casser les silos,

  • Développer un véritable esprit de promo entre ces jeunes talents.

    
    

• Le développement des compétences centré sur la connaissance de soi :

  • Chaque participant a réalisé son profil ProcessCom,

  • Des sessions de coaching d'équipe,

  • Un focus particulier sur la prise de parole en public et la présentation orale, compétences essentielles pour leur future carrière.

    
    

• Le projet d'entreprise :

  • Travailler en équipe sur un sujet business concret,

  • Présenter les résultats directement au Codir,

  • Gagner en visibilité auprès du top management.

    
    

Le programme s'étale sur une année complète, et les jeunes peuvent "rempiler" chaque année tant qu'ils restent dans la tranche d'âge – ce qui pousse d'ailleurs l'équipe RH à renouveler le contenu pour éviter les redites.

Lancé il y a seulement deux ans, ce programme est encore relativement jeune, mais déjà bien ancré dans la culture de l'entreprise. Le succès a été immédiat : "On a eu un eNPS de 9,5 sur 10, donc on était hyper contents". Et surtout, le programme a atteint son objectif business principal puisque le turnover sur cette population est devenu "extrêmement faible".

Face à ces résultats probants, RelevanC a même décidé d'élargir le programme cette année : "L'année d'après, c'est cette année-là. Ça ne fait que la deuxième année qu'on a lancé ça. Donc, on a ouvert le programme aux plus de 27 ans". Une évolution qui montre la capacité d'adaptation et d'amélioration continue de ce dispositif.

2. Le programme Leadership Team pour l'alignement des managers seniors

   
   

Le second programme cible l'autre population stratégique de l'entreprise : les managers seniors N-1 du Codir qui pilotent des équipes. C'est la fameuse "Leadership Team", souvent coincée entre le comité de direction et les équipes opérationnelles.

Les objectifs diffèrent ici légèrement du programme jeunes talents :

• Aligner les pratiques managériales à travers toute l'entreprise,

• S'assurer que tous les managers incarnent les valeurs de RelevanC de façon cohérente,

• Créer une communauté de pairs capables de s'entraider face aux défis managériaux,

• Et améliorer la cohérence managériale perçue par les équipes, en évitant les disparités entre départements.

  
  

Contrairement au RCNG, ce programme se concentre sur deux axes principaux :

• Le développement des compétences managériales :

  • Formation aux techniques de management,

  • Alignement sur les valeurs et la culture de l'entreprise,

  • Harmonisation des pratiques d'encadrement.

    
    

• Des ateliers de co-développement :

  • Permettre aux managers de partager leurs problématiques entre pairs,

  • Trouver des solutions collectives à des défis communs,

  • Créer un espace d'échange sans membres du Codir pour favoriser l'authenticité.

    
    

Cette approche est particulièrement efficace car comme le note Hélène : "on se rend compte qu'ils ont tous les mêmes problématiques". Le sentiment d'isolement que peuvent ressentir les managers intermédiaires est ainsi combattu par une dynamique collective. Ces ateliers créent un espace sécurisé où ils peuvent partager leurs défis quotidiens, comme la gestion des conflits d'équipe ou l'implémentation de nouveaux process, sans la pression de la présence des membres du Codir.

3. Des résultats tangibles et mesurables

   
   

Pour être pris au sérieux, les programmes de développement RH doivent produire des résultats concrets. Hélène est catégorique sur ce point : "Après, eux, ils trouvent ça sympa, c'est cool, mais ce n'est pas ça qui va convaincre le Codir de continuer".

Les métriques sur lesquelles elle s'appuie sont simples mais percutantes :

• Le turnover : premier indicateur de réussite, il mesure directement la capacité de rétention.

• L'évolution interne : "Est-ce que ces populations-là grandissent dans l'entreprise? Est-ce que, par exemple, quand j'ai un poste disponible, je peux le staffer parce qu'une personne de ce groupe a démontré sa capacité à prendre le job ?"

• L'efficacité du staffing : "Est-ce que ça nous résout des problèmes d'organisation, de staffing interne qui nous permettent d'aller plus vite et avec des gens qu'on connaît, qui sont formés et qui sont engagés ?"

  
  

Ces initiatives s'inscrivent dans une démarche plus large d'engagement des collaborateurs. D'ailleurs, Hélène a constaté l'impact positif de ces programmes lors d'un baromètre d'engagement lancé par la suite : "On a lancé un petit baromètre d'engagement, et les sujets de développement RH sont sortis de manière très forte, en disant on veut effectivement avoir plus d'informations, mieux comprendre comment on évolue dans l'entreprise, etc". Une preuve supplémentaire que ces programmes répondent à un vrai besoin des équipes.

Au-delà de ces indicateurs formels, ces programmes ont aussi généré des bénéfices collatéraux non négligeables. Ils ont créé des canaux de communication directe entre la DRH et les collaborateurs à tous les niveaux, offrant une vision précieuse sur "le pouls de l'entreprise" :

"Ça permet de prendre le pouls sur tout un tas de sujets, et ça crée finalement plein de moments d'échange informels qui te donnent énormément d'informations sur l'entreprise, sur comment sont les gens, sur ce qui va, ce qui ne va pas".

Cette connaissance fine du terrain n'était pas un objectif initial mais s'est révélée être finalement un atout stratégique majeur pour la fonction RH.

III. COMMENT LANCER SES PROPRES PROGRAMMES DE DÉVELOPPEMENT RH

Vous êtes convaincu de l'intérêt de mettre en place des programmes de développement dans votre PME ou startup, mais par où commencer ? Hélène partage ses conseils pratiques pour se lancer efficacement, même sans expérience préalable dans ce domaine.

1. La stratégie des petits pas : se lancer sans attendre la perfection

   
   

Si Hélène avait un seul conseil à donner, ce serait celui-ci : n'attendez pas d'avoir tout parfaitement planifié pour vous lancer. Trop souvent, les RH repoussent ces projets en attendant d'avoir le budget idéal, les compétences parfaites ou l'organisation optimale. Sa recommandation est claire :

"Déjà, je dirais qu'il y a un moment, il ne faut pas avoir peur de se lancer. Ça, c'est la première chose. Ne pas attendre que tout soit nickel-chrome pour y aller parce que ça ne sera jamais nickel-chrome".

Cette "politique des petits pas" qu'elle défend repose sur quelques principes simples :

• Commencer modestement et construire par étapes,

• Tester des initiatives, observer ce qui fonctionne et ajuster,

• Montrer de petites réussites pour créer un effet boule de neige,

• Itérer et améliorer plutôt que viser la perfection du premier coup.

  
  

Le développement RH peut parfaitement s'aborder de façon progressive :

"On tente des trucs, on voit comment ça fonctionne, on rééquilibre si nécessaire, mais on montre des petites réussites en fait. Et pour derrière rajouter dans la conviction qu'on va avoir avec le Codir, pour leur montrer : écoutez les gars, là ça marche en fait".

Par exemple, chez RelevanC, les programmes mis en place constituent "la première brique d'une politique talent" qui s'est ensuite enrichie de talent reviews et d'autres dispositifs. C'est en montrant le succès de ces premières initiatives qu'Hélène a pu convaincre le Codir d'aller plus loin.

2. Convaincre son CODIR en parlant le langage du business

   
   

Pour qu'un programme de développement RH soit validé et soutenu, il faut impérativement le présenter en termes de bénéfices business concrets plutôt que comme un nice to have.

Comme l'explique Hélène, la manière dont on présente les choses fait toute la différence : présenter un projet en disant simplement que "on va faire un truc pour les jeunes" risque de se heurter à une fin de non-recevoir. En revanche, parler de réduction du turnover, de préparation des futurs leaders ou de décloisonnement des équipes touchera directement aux préoccupations du Codir.

Pour construire un argumentaire solide, Hélène recommande de :

• S'appuyer sur des métriques existantes : "Le taux de démission, les entretiens de sortie, qu'est-ce que les gens disent, pourquoi ils partent, est-ce qu'ils disent qu'ils partent parce qu'ils n'ont pas de perspective de développement, là, il y a quand même un sujet à tacler."

• Identifier clairement les problématiques business auxquelles le programme répond : "Quels sont les sujets business que moi, en tant que RH, je peux participer à résoudre ? C'est peut-être ça le premier point."

• Éviter le jargon RH au profit d'un langage centré sur les résultats attendus

Cette approche business-driven renforce la crédibilité de la fonction RH et permet de positionner ces initiatives comme des investissements stratégiques plutôt que comme des coûts.

3. Gérer l'équilibre entre frugalité et professionnalisation

   
   

Une idée reçue tenace veut que les programmes de développement soient forcément coûteux. Hélène démystifie cette croyance : "Ne pas penser aussi que ces programmes nécessitent des budgets énormissimes. On peut faire des choses très chouettes avec peu de moyens".

Pour démarrer de manière frugale mais efficace, elle suggère :

• Exploiter les ressources internes : chez RelevanC, deux des trois piliers du programme RCNG (animation de communauté et projet) ne coûtent quasiment rien.

• Explorer toutes les possibilités de financement externes : "Il faut quand même aller voir son OPCO, aller discuter avec eux, voir si on peut récupérer de l'argent".

• Faire preuve de créativité : "Pour avoir été moi-même jeune DRH dans des entreprises qui avaient un budget DRH proche du 0 pointé, je veux dire, on sait être créatif avec peu de moyens".

  
  

Toutefois, Hélène met en garde contre ce qu'elle appelle "la frugalité comme prison". Un piège dans lequel de nombreux RH tombent : à force de prouver qu'ils peuvent faire des miracles avec trois bouts de ficelle, ils créent des attentes irréalistes. Comme elle l'explique : "Je l'ai connu, la frugalité comme une prison, clairement. Et pour en sortir, il faut montrer ça. Des moyens pour de vrais résultats".

Il y a une différence fondamentale entre la phase pilote d'un projet et sa version pérennisée :

• Le pilote peut et doit être réalisé en mode frugal et débrouillardise pour démontrer sa valeur ;

• La version suivante nécessite généralement plus d'investissement pour être véritablement professionnalisée et produire des résultats durables.

  
  

Comme le souligne également Alexis, "c'est potentiellement logique que le pilote d'un chantier RH soit fait en version frugale et débrouillardise. Une fois qu'on a prouvé avec la version frugale et débrouillardise que ça marche, la version d'après, il faut se professionnaliser probablement".

Hélène compare ce phénomène à une séance de psychothérapie : "C'est un peu comme quand tu vas chez le psy. Ça marche parce que tu payes". Certains aspects du développement RH nécessitent un investissement financier pour produire un impact significatif.

Par exemple, sur la formation des managers, il arrive souvent que des CEO suggèrent de la faire en interne pour économiser. C'est parfois pertinent, mais cette approche a ses limites. Un formateur externe apporte non seulement une expertise, mais aussi un regard neuf et une crédibilité particulière que l'interne n'a pas toujours.

La clé du succès réside donc dans un équilibre subtil : démontrer d'abord la valeur avec peu de moyens, puis savoir demander des ressources adaptées pour passer à l'échelle suivante et pérenniser les résultats. Et comme le note Hélène avec un sourire, il faut parfois éduquer certains dirigeants sur l'importance stratégique de ces investissements !

En fin de compte, les programmes de développement RH ne sont pas un luxe réservé aux grandes entreprises, mais une nécessité stratégique qui, bien pensée et bien exécutée, peut transformer positivement une organisation de toute taille.

EN CONCLUSION : On peut adapter les stratégies talents des grands groupes aux PME, c'est même très recommandé ...

À travers son expérience chez RelevanC, Hélène nous montre qu'il est parfaitement possible de développer des programmes RH impactants sans être un géant du CAC 40. La clé ? Commencer modestement, ancrer chaque initiative dans une problématique business concrète, et mesurer rigoureusement les résultats.

Que vous soyez une startup de 30 personnes ou une PME de 200 collaborateurs, retenir et développer vos talents est un enjeu stratégique qui mérite votre attention. Ne laissez pas les idées reçues vous freiner : vous n'avez besoin ni d'un budget démesuré, ni d'une équipe RH pléthorique pour agir efficacement.

Comme le résume si bien Hélène :

"Ne pas avoir peur de se lancer. Ne pas attendre que tout soit nickel-chrome pour y aller parce que ça ne sera jamais nickel-chrome." 

La politique des petits pas, l'amélioration continue et l'alignement avec les objectifs business sont souvent les meilleurs alliés des RH qui veulent faire bouger les lignes.

Alors, quel sera votre premier pas vers une stratégie de développement RH efficace ?

Vous pouvez contacter Hélène sur LinkedIn.

Ressource recommandée par Hélène :

• Le livre Droit du travail, droit vivant de Jean-Emmanuel Ray

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